عارضه یابی سازمانی روشی مؤثر برای سنجش فاصله بین کارایی یک سازمان در وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب، و بررسی چگونگی رسیدن این سازمان به اهداف خود است. پیش از این عارضه یابی به عنوان یک تکنیک و بخشی از فرآیند توسعه سازمانی شناخته می‌شد، اما در سال‌‌های اخیر خودش به عنوان یک روش مهم مورد توجه قرار گرفته است.
عارضه یابی سازمانی موثر، یک فرآیند ارگانیک است، به این معنی که وقتی شما یک سازمان و ساختار و عملکرد آن را بررسی می‌کنید و برای تغییرات آن برنامه‌ریزی می‌کنید، همینطور که تغییرات پیش می‌رود، وضعیت فعلی سازمان هم تغییر می‌کند و بنابراین این فرآیند مجدداً معنی یافته و فعال می‌شود.
توسعه یک سازمان به همین ترتیب است که اتفاق می‌افتد. با هر بار اجرای فرآیند، تغییرات مورد نیاز تازه‌ای شناسایی شده و اولویت‌بندی می‌شوند. با روش BIR (Business Improvement Review) یک تصویر لحظه‌ای سریع و ساده از سازمان ثبت می‌کنیم. سپس فرصت می‌دهیم تا تصمیم‌گیری‌ها، برنامه‌ریزی‌ها و اقدامات اجرایی به‌سرعت اتفاق بیفتند. سپس، با کمک بنچ مارکینگ، می‌توانیم تصویر لحظه‌ای دیگری از سازمان ثبت کنیم و برنامه‌های تازه‌ای طرح کنیم. ماجرا کمی شبیه به این داستان معروف است که می‌گوید: «چگونه یک فیل را بخوریم؟ … خوب، هر بار یک گاز می‌زنیم!» رشد و توسعه یک سازمان هم خرد خرد و با انجام این فرآیند و دیگر برنامه‌هایی که یک مشاور مدیریت به شما توصیه می‌کند، اتفاق می افتد.
-
ابزار تحلیل پرسشنامه تعالی سازمانی EFQM 2020 (فایل Excel)
Original price was: 5.000.000 ریال.4.000.000 ریالCurrent price is: 4.000.000 ریال. -
ابزار تجزیه و تحلیل صورت‌های مالی (فایل Excel)
5.000.000 ریال -
پرسشنامه عارضه یابی سازمانی (فایل Word)
1.500.000 ریال
هدف و ضرورت عارضه یابی در سازمان
هر زمان که یک سازمان با مشکلاتی نظیر: ضعف در عملکرد برخی بخش‌ها، واحدها یا بلوک‌های ارتباطی، ضعف در عملکرد کلی سازمان، شکست‌های مکرر سیستم مدیریتی یا یک فرآیند سازمانی، نقض مکرر یک هنجار سازمانی، کاهش رعایت نظم، افت کیفیت خروجی‌ها، افزایش غیبت از کار، افزایش درگیری بین بخش‌ها، و غیره مواجه شود، نیاز به عارضه یابی سازمانی برای بخشی از سازمان یا کل آن ضرورت می‌یابد.
عارضه یابی سازمانی با تحلیل سازمانی همراه است، و به هدف حل مسئله‌ها و بهبود وضعیت کلی سازمان اتفاق می‌افتد. هدف عارضه یابی، شناخت دقیق مشکلاتی که در برابر سازمان قد علم می‌کنند و عوامل پدید آمدن آنها است. به این ترتیب مدیریت سازمان قادر می‌شود درباره راه‌حل‌های ممکن برای رفع مشکلات تصمیم‌گیری کند. از مهم‌ترین فواید فرآیند عارضه یابی سازمانی این است که به خودی خود زمینه افزایش هوشیاری را فراهم می‌کند.
چرخه عارضه یابی سازمانی
فرآیند عارضه یابی در سازمان‌ها چرخه‌ای دارد که فهرست مراحل اصلی آن در اینجا آمده است:
- جهت‌گیری کلی
- تعیین اهداف
- جمع‌آوری داده
- تحلیل/تفسیر
- بازخورد
- تدوین برنامه اقدام
- اجرا
- نظارت/ سنجش
- ارزیابی
همانطور که از چرخه فوق هم پیدا است، تحلیل سازمانی با عارضه یابی ارتباطی تنگاتنگ دارند. چنان که گفتیم فرآیند عارضه یابی برای تحلیل نقاط قوت و ضعف در تمام اجزا و فرآیندهای یک سازمان انجام می‌گیرد. سپس می‌توان برای توسعه، ارتقاء، و به حداکثر رساندن اثربخشی آن سازمان برنامه‌ریزی کرد. بنابراین اگر درک پایه‌ای صحیحی از تحلیل سازمانی داشته باشید، در آن سو نیز بهتر عمل می‌کنید و رویکرد درستی در پیش خواهید گرفت. تحلیل سازمانی با اهداف مختلفی صورت می‌گیرد، شامل: ارتقای درک عمومی از عملکرد سازمان‌ها، برنامه‌ریزی برای رشد و تنوع‌بخشی در سازمان، بهبود بهره‌وری سازمانی یا برنامه‌ریزی برای بهبود کلی سازمان، و حل مسئله در سازمان.
روش‌های تحلیل در سازمان
هنگامی‌که عارضه یابی به عنوان بخشی از فرآیند کلی تحلیل و توسعه سازمان انجام گیرد، علوم رفتاری کاربردی اهمیت می‌یابند. در این زمینه، متداول‌ترین روش‌های تحلیلی که استفاده می‌شود عبارت‌اند از:
- پرسشنامه (می‌توانید از پرسشنامه مدل تعالی سازمانی 2020 نیز استفاده کنید)
- مصاحبه
- مشاهده
- تحلیل سوابق، بخشنامه‌ها، گزارش‌های ارزیابی و ادبیات سازمانی‌های دیگر
- تحلیل داده‌های آماری سازمان‌ها و بخش‌های مختلف
- گروه‌های ضربت و گروه‌های کاری
- کارگاه‌های شناسایی مشکل/حل مسئله
- سمینارها، نشست‌های علمی و برنامه‌های آموزشی
- ثبت و بررسی حوادث مهم
موضوعاتی که در یک سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرد از این قرار است: تحلیل اهداف، تحلیل و تخصیص منابع، تحلیل روندهای تعامل پویای آن سازمان با محیط خارجی، تحلیل وضعیت داخلی سازمان، شیوه‌های کاری، سیستم‌ها، فناوری، و دیگر منابع.
برنامه‌ریزی برای عارضه یابی
هنگامی‌که یک قرارداد عارضه یابی با سازمان مشتری توافق شد و خروجی مدنظر مشخص شد، گام بعدی “برنامه‌ریزی برای عارضه یابی” است. Alderfer and Brown (1976) می‌گویند که عارضه یابی فرآیندی مشترک بین مشتری و مشاور است که طی آن یک درک مشترک از سازمان مشتری ایجاد می‌شود، و براساس این درک مشترک، درباره ماهیت و جهت تغییرات برنامه‌ریزی شده برای سازمان، تصمیم‌گیری می‌شود.
اهمیت برنامه‌ریزی در این است که پایه و اساس فرآیند مداخله، و آغازگر حرکت کلی فرآیند تغییر در سازمان است. در این مرحله، برای نحوه جمع‌آوری داده‌ها، تجزیه و تحلیل آن و به اشتراک‌گذاری آن با مشتری برنامه‌ریزی می‌شود. حرکتی هدفمند و مستقیم به سمت منبع اطلاعاتی مناسب، باعث می‌شود داده‌هایی به دست آید که تحلیل آنها مشتری و مشاور را به خروجی‌های دلخواه می‌رساند. پس هر چه برنامه‌ریزی بهتر، عارضه یابی دقیق‌تر و مداخلات مؤثرتر خواهد بود.
مدل‌های عارضه یابی سازمانی
مدل‌ها و انواع مختلفی که در این خصوص معرفی شده‌اند، عبارتند از:
- تجزیه و تحلیل میدان نیرو (1951) (Force Field Analysis)
- مدل لیویت (1965) (Leavitt’s model)
- تحلیل سیستمی لیکرت (1967) (Likert system analysis)
- مدل شش وجهی ویس بورد (1976) که تمرکز دارد بر: یک خروجی اصلی، بررسی میزان رضایت مصرف‌کنندگان از آن خروجی، و ردیابی علل نارضایتی‌ها. (Weisbord’s six-box model)
- مدل توافقی برای تحلیل سازمان (1977) (Congruence model for organization analysis)
- مدل 7s مکینزی (1981-1982) (Mckinsey 7s framework)
- چارچوب فنی سیاستی فرهنگی تیچی (1983) (Tichy’s technical political cultural framework – TPC)
- ارائه برنامه با کارایی بالا (1984) (High-performance programming)
- عارضه یابی رفتارهای فردی و جمعی (1987) (Diagnosing individual and group behavior)
- مدل بورک ـ لیتوین برای عملکرد و تغییر سازمانی (1992) (Burke-Litwin model of organizational performance and)
همه مدل‌های بالا براساس نظریه سیستم باز هستند (نظریه سیستم باز برگرفته از نظریه عمومی سیستم‌هاست که فون برتالافی مطرح کرده است؛ به عنوان سیستمی که پر از عناصر در حال تعامل است). کاتز و کاهن (1978) کانسپت نظریه سیستم باز را به کار می‌برند که ناظر است به روابط بین سازمان‌ها و محیطی که با آن در تعامل‌اند. به این ترتیب قابلیت سازمان برای سازگاری با تغییر شرایط محیطی بیشتر می‌شود. (بولدینگ، 1956، کاتز و کاهن 1978)
- مدل هوش سازمانی فالتا (2008) (Falletta’s organizational intelligence)
- تحلیل شبکه معنایی (1393-2014) (توسط زارعی، چاقویی و قپانچی) (Semantic Network Analysis)
- کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard)
- بنچ مارکینگ (Benchmarking)
- باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار (Business Process Reengineering)
- مدیریت کیفیت (Quality Management)
- تغییر فرهنگ سازمانی (Cultural Change)
- مدیریت دانش (Knowledge Management)
- یادگیری سازمانی (Learning Organization)
- مدیریت بر اساس اهداف (Management by Objectives – MBO)
- ارزیابی مبتنی بر نتیجه ـ ویژه سازمان‌های غیرانتفاعی (Outcome-Based Evaluation)
- ارزیابی برنامه‌ها (Program Evaluation)
- برنامه‌ریزی استراتژیک (Strategic Planning)
- مدل مبتنی بر سیستم برای عارضه یابی سازمان‌های انتفاعی (Systems-Based Model to Diagnose For-Profit Organizations)
- مدل مبتنی بر سیستم برای عارضه یابی سازمان‌های غیرانتفاعی (Systems-Based Model to Diagnose Nonprofit Organizations)
- مدیریت کیفیت جامع (Total Quality Management – TQM)
نکته مهم: باید توجه داشت که در عارضه یابی سازمانی، تشخیص مسئله خودش یک مرحله جدا از خود راه‌حل است.
چالش‌های عارضه یابی در سازمان
از آنجا که عارضه یابی، فرآیندی برای شناخت نحوه عملکرد سیستمی سازمان مشتری در وضعیت فعلی است، و این شناخت بر تعیین مداخلات لازم برای تغییر سازمان و رسیدن به خروجی مطلوب اثرگذار است، موارد زیر اهمیت می‌یابد:
- عارضه یابی باید یک فرآیند مشارکتی باشد: توصیه می‌شود از هرگونه رویکرد یک‌جانبه در عارضه یابی پرهیز شود. کار عاقلانه و احتیاط در این است که طرف مشاور عارضه یابی سازمانی به همراه سهام‌داران کلیدی سیستم مشتری، رویکردی مشترک به فرآیند عارضه یابی داشته باشند. عارضه یابی صحیح، حاصل یک رویکرد مشارکتی بین سیستم مشتری و همچنین مشاور عارضه یابی است، به منظور شناسایی محدوده‌های نیازمند تغییر، تا براساس آن مراحل کار طراحی شود.
- عارضه یابی لزوماً به معنی یافتن مقصر نیست: لازم به ذکر است که در زمینه توسعه سازمانی، فرآیند عارضه یابی باید با نیت “شناخت شرایط برای توسعه آتی سازمان” انجام شود، و لزوماً به معنی تهیه فهرستی از عوامل مقصر در وضعیت فعلی سازمان نیست.
مشاور باید توجه داشته باشد که عارضه یابی فعالیتی برای تدابیر انضباطی و تنبیهی نیست. بلکه عارضه یابی یک کاوش عمیق در سازمان است برای شناسایی دامنه و گستره توسعه آتی، با توجه به ابعاد عملکردی سازمان در وضع موجود؛ و شناسایی حوزه‌هایی که پتانسیل تغییر در جهت ارتقای عملکرد سازمان را دارند.
تمرکز بر روی فرآیندهاست، نه بر افراد! از آنجا که روح عارضه یابی، توسعه سازمان است، مشاورها باید هوشیار باشند و در دام دیدگاه مشتری نیفتد و بیش از حد بر روی افراد و یا فرآیندهای پیچیده سازمانی متمرکز نشود. ایده اصلی عارضه یابی اصلاً این نیست که “چه کسی درست کار نمی‌کند”، بلکه باید دید “چه چیزی درست کار نمی‌کند”.
چالش‌های عارضه یابی سازمانی، شامل موارد زیر است:
- چالش سیستمی: سازمان‌های مختلف، با ابعاد متفاوتی که دارند و با میزان‌های مختلفی از پیچیدگی که در فرآیندهایشان هست، باید به عنوان «سیستم» در نظر گرفته شوند. اغلب، وقتی تنها بر یک بخش از سازمان تمرکز کرده و سایر بخش‌ها را لحاظ نمی‌کنیم، دچار خطا در قضاوت می‌شویم. توجه داشته باشید که باید نسبت به بخش‌های مختلف یک سازمان و نسبت به چگونگی ارتباط بین این بخش‌ها (که در ظاهر بخش‌های مختلفی هستند اما در باطن یک کل را می‌سازند) دانش کافی پیدا کرد. در عارضه یابی نباید از این غفلت شود که بخش‌های مختلف یک سازمان، یک کلیت سیستمی را می‌سازند.
- چالش اخلاقی: مشاور عارضه یابی باید هوشیار باشد و اطمینان حاصل کند که پیشنهادهایی که در کسوت سازمان مشتری درباره رویکرد عارضه یابی مطرح می‌شود، فرآیند کلی را به سمت انتخاب‌های شخصی افراد نبرد. در اینجا چالش اخلاقی برای مشاور این است که مطمئن شود سیستم مشتری از او برای رسیدن به اهداف و منافع شخصی استفاده نمی‌برد.
کلام آخر
مطالبی که ارائه شد دانشی پایه‌ای به شما می‌دهد و کمک می‌کند تا زمانی که سازمان شما نیاز به تحلیل سازمانی و عارضه یابی پیدا کرد، هوشیارانه و به موقع متوجه شده و وارد عمل شوید. اگر در بازه‌های زمانی منظم سازمان خود را بررسی کنید، از بروز مشکلات پیچیده‌تر جلوگیری خواهید کرد. هنوز نکات زیادی برای یاد گرفتن درباره این موضوع وجود دارد. به مرور و با کسب تجربه خواهید توانست مشکلات سازمانی و منشأ آن را با دقت بیشتری شناسایی و تحلیل کنید. در این زمینه تیم ناربن می‌تواند به سازمان شما کمک کند تا بر اساس تحلیل و عارضه یابی سازمانی، برای بهبود عملکرد و گسترش سازمان خود، راه‌حل‌های عملیاتی طراحی کنید و برای تغییرات بزرگ در سازمانتان برنامه‌ریزی کنید.
م.م.
19 مهر , 1403عالی. ممنون