تغییر سازمانی دشوار است. 4 راه‌کار برای کاهش دشواری

یک مدیر با بهره‌گیری از اهرم‌های تغییر، بهتر می‌تواند از کارکنان خود حمایت کرده و آن‌ها را به پذیرش تغییر ترغیب کنند. اهرم‌های تغییر مانند اهرم‌های فیزیکی، افزایش‌دهنده‌های نیرو هستند که به کارکنان کمک می‌کنند تا از طریق تغییر ذهنیت‌شان در مورد تغییر، فرایند تغییر سازمانی را تسریع کنند. این اهرم‌ها ابزارهای قدرتمندی برای حمایت از کارکنان است تا از طریق تغییر سریع‌تر و آسان‌تر، اجازه می‌دهند تغییرات با موفقیت انجام شوند. در این بخش چهار رویکرد ساده وجود دارد که می‌توانید از آنها استفاده کنید.

1. افزایش درک

اولین چیزی که کارکنان لازم دارند، اطلاعات اساسی در مورد تغییر سازمانی است. اغلب سازمان‌ها تغییرات را به شیوه‌ای شاد و سطحی (مانند ما یک سیستم حسابداری جدید و خیلی عالی داریم) اعلام می‌کنند که به هیچ‌وجه نیاز کارکنان را مرتفع نمی‌کند. بهتر است یک خلاصه ساده از تغییر به شرح ذیل تدوین و ارتباط مؤثری با کارکنان برقرار کنید:

• تغییر چیست؟
• چرا اتفاق می‌افتد؟
• پس از تغییر چه آینده بهتری خواهید داشت؟

به عنوان مثال، به جای پیام سطحی که قبلاً به آن اشاره شد، این خلاصه ممکن است بهتر به نظر برسد:

ما قصد داریم به یک سیستم حسابداری جدید راه‌اندازی کنیم که مبتنی بر پلتفرمی است که با سیستم مدیریت ارتباط با مشتری فعلی ما یکپارچه کار می‌کند. ما این تغییر را براساس بازخورد مشتریان و فروشندگانمان مبنی بر اینکه سیستم فعلی خیلی کند است و خطاهای زیادی به همراه دارد، ایجاد می‌کنیم. هنگامی که ما این انتقال چهار ماهه سیستم را انجام دادیم، فرایند صدور فاکتور بسیار ساده‌تر، سریع‌تر و دقیق‌تر خواهد بود. همانطور که هم مشتریان و هم فروشندگان درخواست کرده اند.

مهم است که این خلاصه واقع بینانه باشد – زمان و تلاشی که تغییر نیاز دارد را مشخص کند – و به کارکنان اجازه دهد بدانند چگونه از آنها (با اطلاعات، آموزش و غیره) برای ایجاد تغییر حمایت خواهید کرد. هنگامی که این «تغییر» را ایجاد کردید، منتظر سؤالاتی در مورد آن باشید (و آماده پاسخگویی باشید). از آنجایی که به این باور رسیده‌ایم که بیشتر تغییرات خطرناک هستند، معمولاً فقط زمانی به دیدگاه خنثی‌تر یا مثبت‌تر روی می‌آوریم که اطلاعات، داستان‌ها و تجربیات لازم را برای کمک به سازمان ما در قالب‌بندی متفاوت به دست آوریم.

2. شفاف سازی و تحکیم اولویت‌ها

کارکنان باید بدانند چه چیزی تغییر نمی‌کند و چه چیزی در حال تغییر است. در بیشتر موارد، حتی یک تغییر عمده تأثیر زیادی بر اولویت‌های کلیدی افراد نخواهد داشت.

با فرض بر این که شما در حال سازماندهی مجدد نیروی فروش خود به دور از تمرکز جغرافیایی هستید. با تأیید اینکه نقش‌ها و مسئولیت‌های مدیران مالی، کارکنان انبار و برنامه‌ریزی و کارکنان پشتیبانی فروش تا حد زیادی یکسان باقی می‌مانند. به علاوه، اهداف کلی فروش نیز تغییر نمی‌کنند. در این حالت می‌توانید به افراد کمک کنید تا روی آنچه باید تغییر کند، تمرکز کنند تا این که درباره همه چیزهایی که بی‌تغییر باقی می‌مانند نگران باشند.

بنابراین به جای گفتن این جمله کلیشه‌ای «نگران نباشید، همه چیز تغییر نمی‌کند» باید برای روشن کردن اولویت‌ها جمله مشخص‌تری بگویید: «اگرچه تیم‌های فروش موجود را دوباره سازماندهی خواهیم کرد تا در دسته‌بندی‌های عمودی کار کنند، اما اولویت‌های اصلی شما همچنان ایجاد و حفظ روابط عالی با مشتری است و باید به اهداف مالی و فروش خود دست یابید.»

3. واگذار کردن کنترل

با تغییرات سازمانی علی‌الخصوص در مقیاس بزرگ، کارکنان می‌توانند احساس کنند که تحت تأثیر نیروهایی هستند که در مورد آنها هیچ نظری ندارند. با واگذار کردن هر چه بیشتر کنترل فرایند به کارکنان خود در طول تغییر، می‌توانید ترس و ناراحتی آنها را کاهش دهید و شانس مشارکت را افزایش دهید.

4. حمایت کنید

نکته پایانی و مهم این است که افراد شما در طول هر تغییری که مستقیماً آنها را تحت تأثیر قرار می‌دهد به حمایت مداوم نیاز دارند. اغلب رهبران سعی می‌کنند درباره چیزی غیر از آنچه که کارکنان احساس می‌کنند صحبت کنند. حتی در برخی موارد موضوع را نادیده می‌گیرند و پیش فرضشان بر این است که بالاخره برنامه را اجرا می‌کنند.

بسیار مهم است که به یاد داشته باشید، به عنوان یک رهبر، زمانی که تغییری را به افراد خود منتقل می‌کنید، معمولاً مدت زمانی را برای عبور از مسیر تغییر سازمانی دارید. اما ما اغلب انتظار داریم که کارمندانمان از همان لحظه اول به اندازه ما (که بعد از ماه‌ها تفکر، پرسش و تغییر ذهنیت خودمان وارد فرایند تغییر شده‌ایم) پذیرای تغییر باشند.

به آنها حق بدهید که نگران باشند، تردید کنند، سؤال بپرسند، بخواهند تأثیر این تغییر را بدانند، حتی غمگین یا مضطرب باشند. به آن‌ها گوش کنید. نگرانی‌های آنها را خلاصه کنید و بپرسید برای رفع آنها چه کاری می‌توانید انجام دهید. به‌جای برچسب‌گذاری «مقاومت»، قبول کنید که آن‌ها همان کمانی را می‌گذرانند که شما از آن عبور کردید: آنها باید تغییر پیشنهادی را درک و پردازش کنند و سپس از طریق تغییر ذهنیت خود در مورد تغییر سازمانی حرکت کنند.

اگر در روزهای اولیه تغییر، با گوش دادن عمیق به نگرانی‌ها و پرسش‌های آنها، بدون اینکه مشکلات را نادیده بگیرید یا بیش از حد اطمینان‌بخش باشید، از آنها حمایت کنید، احساس می‌کنند شنیده می‌شوند و مورد حمایت قرار می‌گیرند. ممکن است بگویید: «شما نگران این هستید که چقدر زمان برای یادگیری این سیستم جدید نیاز است، و با توجه به همه چیزهایی که فعلا می‌دانیم، این نگرانی قابل قبول است.». اگر نگرانی‌های آن‌ها را به این شکل، صادقانه و بی‌طرفانه بپذیرید و خلاصه کنید، به احتمال زیاد در مورد پشتیبانی ملموس‌تری که می‌توانید ارائه دهید بشنوند: آموزش، ابزار، شبیه‌سازی، آموزش‌دهندگان، یا گروه‌های وابسته.