الگوهای عملکرد شرکت و یافتن راه حل ارتقای عملکرد ضعیف

انواع عملکرد شرکت ضعیف

بیایید با جزئیات بیشتر به هر گروه نگاه کنیم و به مشکلات متمایز آنها رسیدگی کنیم.

ولگرد متمرکز

برخی از شرکت‌ها استراتژی روشنی دارند و در همسوسازی کارکنان با استراتژی از طریق ارتباطات، منابع و مشوق‌های مناسب، موفق هستند – اما به نظر می‌رسد قادر به اجرای استراتژی نیستند. مشکل ممکن است ناشی از فقدان توانمندی‌ها یا مهارت‌های کلیدی باشد، به خصوص زمانی که استراتژی توسعه می‌یابد. به عنوان مثال، اگر یک شرکت تصمیم به افزایش فروش مکمل (Cross Selling) داشته باشد، به توانمندی قوی در مدیریت حساب‌ها نیاز دارد. شرکت‌هایی که تحت رهبری مؤسسان خود هستند و به سرعت رشد کرده‌اند اغلب در این دسته قرار می‌گیرند.
یک شرکت فناوری اطلاعات دریافت که در روند رشد سریع خود، فرآیندها و راه‌حل‌های موقتی بسیاری را بدون ایجاد زیرساخت‌ها و توانمندی‌های لازم ایجاد کرده است. مسئله پیچیده‌تر این بود که این شرکت در حالی که از دو کسب‌وکار تا حدودی نامرتبط تشکیل شده بود، هسته مرکزی شرکت به دلیل نگرانی از اینکه هیچ یک از واحدها استعداد مناسب را جذب نمی‌کنند، شروع به ادغام فعالیت‌های بین این دو کرده بود. مدیران اجرایی در این رویکرد تجدید نظر کردند. آنها متوجه شدند که رشد عملکرد شرکت بستگی به تقویت زیرساخت‌های فناوری و عملیات و لغو برخی از خدمات داخلی مشترک دارد. آنها همچنین مسئولیت بیشتری را به سمت واحدهای تجاری منتقل کردند که به دلیل نزدیک‌تر بودنشان به مشتریان، در موقعیت بهتری برای انجام مبادلات درست قرار داشتند.
سایر شرکت‌هایی که با این الگو مطابقت دارند، از پیچیدگی غیرضروری در فرآیندهای خود یا سردرگمی در مورد اینکه چه کسی مسئول چه کاری است، رنج می‌برند، و این موضوع کارایی عملیات را دشوار می‌کند. افراد ممکن است اهداف مشابهی داشته باشند، اما وقتی که زمان القای نظم به هزینه‌کردها و بهبود عملیات فرا می‌رسد، فرآیندهای متورم یا تکراری مانع می‌شوند.
برای مشکل توانمندی ضعیف، مفیدترین راه حل با ارزیابی اینکه کدام توانمندی‌ها برای تحقق استراتژی مهم‌تر هستند و چه شکاف‌هایی در آن توانمندی‌ها وجود دارد، شروع می‌شود. سپس شرکت می‌تواند به طور سیستماتیک به پر کردن این شکاف‌ها بپردازد – آوردن استعدادهای جدید، ارتقاء سیستم‌ها و ابزارها، بررسی مجدد فرآیندها یا ترکیبی از اینها. اگر شکاف موجود ناشی از فرآیندهای بیش از حد پیچیده باشد، بهترین راه حل اغلب اجرای طراحی مجدد از صفر (zero-based redesign) است – یک رویکرد یکباره و از صفر برای ساده کردن فرآیندهای کاری، ساده کردن سازمان‌دهی، صرفه‌جویی و رها کردن زمان و انرژی.

دونده بی هدف

دیدن ماشین‌هایی با عملکرد بی نقص و روغن‌کاری شده می‌تواند شگفت‌انگیز باشند. تصمیمات سریع، فرآیندهای روان، ضرب‌الاجل‌های قطعی، همگی باعث می‌شوند تا عملیات قوی انجام شود. اما اگر رهبری سازمان را به درستی حول محور استراتژیک آن جهت‌دهی نکرده باشد، این فضائل ارزش محدودی در ارتقا عملکرد شرکت دارند. در این شرایط، اهداف اغلب از یک موضوع به موضوع دیگر تغییر می‌کنند و اجرای تمام عیار یک تیم ممکن است با سایر تیم‌ها سازگار نباشد یا حتی آن‌ها را تضعیف کند.
عملکرد کلی این شرکت‌ها کمتر از مجموع عملکرد بخش‌های زیرمجموعه خود است که از دلایل مختلف نشأت می‌گیرد. در برخی موارد، رهبران ارشد ممکن است دیدگاه ثابتی در مورد موفقیت نداشته باشند، یا اطلاعات مبهم در مورد استراتژی منتشر کنند. در موارد دیگر، آنها در هنگام مدیریت در شرایط عدم اطمینان تردیدهای زیادی دارند و اولویت‌ها را با عجله تغییر می‌دهند. ممکن است آنها به واحدهای تجاری اجازه دهند اهدافی را تعیین کنند، اما اهداف یک گروه با اهداف گروه دیگر در تضاد باشد و ساختار سازمانی و تقسیم مسئولیت‌ها می‌تواند مانع همکاری بین بخش‌ها شود.
تعدادی از راه‌حل‌های ممکن در این شرایط به خوبی جواب می‌دهند. اگر استراتژی و موقعیت‌یابی مبهم است، ابتدا سرمایه‌گذاری کنید تا آن را روشن کنید – سپس مطمئن شوید که تیم ارشد از آن حمایت می‌کند و به آن متعهد است. مدل عملیاتی خود را از طریق روش‌های مختلف ارزیابی کنید تا فرصت‌هایی را بیابید که آن را بیشتر با اولویت‌های انتخابی همسو کنید. بعنوان مثال ساختاردهی مجدد مسئولیت‌ها و ارتباطات گزارش‌دهی، یا بروزرسانی راه‌های همکاری در درون و مابین واحدهای سازمانی.

مجسمه شاد

انگیزه‌بخشی هرگز کافی نیست، حتی در شرکت‌های ماموریت محور که سرمایه‌گذاری زیادی روی افراد خود می‌کنند. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است در انتخاب خود رضایت عمومی را بر عملکرد ترجیح دهد، و قدرت مسئولیت‌پذیری فردی را نادیده بگیرد. حتی اگر کارمندان به شدت در امور متعهد باشند، ممکن است بی سر و صدا نگران این باشند که شرکت آنها با تغییرات بازار همگام نشده است یا با لغزش‌هایی که در بهره‌وری بوجود می‌آید روبرو نمی‌شود.
شرکت‌هایی وجود دارند که از اتخاذ تصمیمات سختی که برای رسیدن به کارایی در اجرای عملیات نیاز است اجتناب می‌کنند. وضعیت سرمایه‌گذاری آن‌ها معمولاً بر هزینه‌های گذشته متمرکز است و به جای حذف نقش‌ها، از اضافه کردن نقش‌ها حمایت می‌کند. ایجاد توانمندی‌هایی که عملکرد شرکت را بهبود می‌بخشد برای آنها مفیدتر خواهد بود.
بنابراین چگونه شرکت‌ها می‌توانند یک فرهنگ عملکرد محور بدون از دست دادن انگیزه‌بخشی ایجاد کنند؟ برای شروع، برای رهبران ارشد ضروری است که یک مورد برای تغییر را عنوان کنند که متقاعدکننده است و ریشه در مأموریت و تاریخچه اساسی سازمان دارد.
در عین حال، آنها باید مدل عملیاتی را ارزیابی کنند، به ویژه این موضوع را که آیا این مدل برای اطمینان از عملکرد خوب در آینده، با توجه به اینکه بازارهای مربوطه در حال تحول هستند، نیاز به بازنگری دارد یا خیر. آنها همچنین می‌توانند طراحی مجدد از صفر را که قبلاً ذکر شد، به عنوان راهی برای همسویی مجدد سرمایه‌گذاری‌ها با منابع اصلی رشد در نظر بگیرند. صرف نظر از تغییرات خاص مورد نیاز، رهبران ارشد نیاز خواهند داشت مشارکت کارکنان را هنگام تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی برای گام‌های بعدی جلب کنند.

محصور در قتلگاه

حالا به شکستن سخت‌ترین پسته‌های دربسته می‌رسیم. برای شرکت‌هایی که عملکرد سرتاسر ضعیفی دارند، بزرگ‌ترین سوال این است که از کجا شروع کنند، زیرا همه چیز آسیب‌زننده است: هزینه‌ها بسیار بالا باقی می‌مانند، توانایی‌ها عقب می‌افتند، تیم اجرایی با هم اختلاف دارند، تصمیم‌های مهم با سستی مواجه می‌شوند، کارمندان خود را از امور کنار می‌کشند.
درک اینکه چه چیزی منجر به افت عملکرد شرکت شده است برای کشف چگونگی معکوس کردن آن ضروری است. اگر علت ریشه‌ای در تیم‌ها یا فرآیندهای متورم شده باشد، که باعث کمبودهای سراسری و غیرموثر و کاهش استعدادها و توانمندی‌ها می‌شود، شرکت باید با طراحی مجدد از صفر و ممیزی پیچیدگی (Complexity Audit) شروع کند. از سوی دیگر، اگر تیم ارشد به طور ثابت استراتژی اصلی را درک نکرده یا با آن هماهنگ نیست، ابتدا باید در اینجا تمرکز کرد.
یک شرکت خدمات مالی پیشرو تصمیم گرفته است تا سبد محصول خود را بازتعریف کند و مجدداً ارزیابی کند که آیا سال‌ها ایجاد تمرکز تدریجی واقعاً عملکرد شرکت را اثربخش‌تر کرده است یا خیر؟ و علاوه بر آن آیا منافع هزینه‌ای را به همراه داشته است یا خیر. در این ارزیابی مدیران اجرایی در بسیاری از فعالیت‌هایی که از خط مقدم امور دور می‌شدند بسیاری از مسائل نگران کننده مانند شکاف‌های مزمن در کارایی و پاسخگویی به مشتریان را پیدا کردند. برنامه بازیابی به طور متفکرانه ترتیب داده شد تا ابتدا به مسائل اساسی پرداخته شود، مانند تنظیم مجدد مرزهای خط کسب و کار و پر کردن شکاف‌های موجود در توانمندی‌ها. تنها در این وضعیت بود که شرکت توانست فرصت‌های دیگری را دنبال کند، مانند استفاده از روش‌های Agile توسط تیم‌های فناوری، یا بهینه‌سازی ردپای سازمان (Company Footprint).
در موقعیت‌هایی مانند این، سازمان‌ها مانند ارگانیسم‌هایی هستند که در آن همه عناصر به هم متصل هستند و با هم کار می‌کنند، بنابراین تغییرات در یک بعد – مثلاً نقش‌ها و مسئولیت‌ها – اغلب مستلزم تغییر در بعدی دیگر مانند مشوق‌ها است. رهبران ارشد برای کار بر روی ترکیب مرتبطی از اهرم‌ها که موجب بهبود عملکرد شرکت می‌شوند به صبر نیاز دارند.

تعیین مسیر اصلاح عملکرد شرکت

الگوهایی که از تحلیل Bain بیرون می‌آیند جهت کلی را مشخص می‌کنند. با این حال، یک شرکت باید مستقلانه تشخیص وضعیت خود را انجام دهد تا موقعیت و عملکرد شرکت خود را با جزئیات درک کند – چه اینکه چالش اساسی شامل جهت‌گیری، اجرای عملیات یا هر دو باشد، و اینکه در چه زمینه‌هایی می‌بایستی سرمایه‌گذاری کند تا به مسیر بازگردد.
سازماندهی یک چرخش سازمانی می‌تواند بسیار طاقت‌فرسا به نظر برسد، با مسائل بسیار زیادی که باید بررسی شوند و اهرم‌هایی که بهره‌گیری از آن‌ها ممکن باشد. رویکرد هدایتگر سازمانی شرکت Bain که در این مقاله شرح داده شد، یک ابزار تشخیصی است که کمک می‌کند محل شکاف‌ها و نحوه پرکردن آن مشخص گردد و نمای واضحی از موانعی که باید برطرف شوند و نقاط قوتی که باید تقویت شوند و اولویت‌های فوری و حوزه‌هایی که برای ایجاد عملکرد عالی شایسته بیشترین سرمایه‌گذاری هستند ارائه می‌کند.
شما چه برنامه‌هایی برای ارتقا عملکرد شرکت خود دارید؟ آیا نقطه شروع خود را مشخص کرده‌اید؟ برای اخذ مشاوره در این موضوع می‌توانید با مجموعه توسعه کسب و کار ناربن در ارتباط باشید.