کارآفرینی مدیریت کسب و کار

راهنمای کارآفرینان برای نجات از «منحنی دره مرگ»

منحنی دره مرگ

اصطلاح “منحنی دره مرگ” نشان‌دهنده مرحله‌ای حیاتی در ابتدای کار کسب‌وکارهای جدید است، زمانی که کار قابل‌توجهی روی یک شرکت جدید آغاز شده اما هنوز درآمد کافی تولید نشده است. در این دوره، شرکت‌ها سرمایه اولیه خود را در تلاش برای تأسیس کسب‌وکار مصرف می‌کنند. برای کمک به گذراندن این دوره دشوار، پژوهشگران ماتریسی با چهار عنصر ایجاد کرده‌اند.

براساس برآوردهای اخیر، حدود 90 درصد استارت آپ‌ها شکست می‌خورند (منبع). با توجه به ارزش 3 میلیارد دلاری اقتصاد استارتاپ، توجه زیادی باید به این موضوع معطوف شود. پژوهش‌های بسیاری درخصوص «منحنی دره مرگ» (the death valley curve) انجام شده است. زمانی که کار قابل توجهی روی یک شرکت جدید آغاز شده است اما درآمد کافی ایجاد نشده است. در این دوره، شرکت‌ها سرمایه اولیه خود را در تلاش برای راه‌اندازی کسب و کار به صورت کامل هزینه می‌کنند.

چگونه شرکت‌های موفق این دوره دشوار را پشت سر می‌گذارند؟ اقداماتی که کارآفرینان باید انجام دهند به موقعیت استراتژیکی بستگی دارد که در آن قرار دارند. چهار مرحله منحنی دره مرگ شناسایی و ماتریسی ایجاد شده است که در آن کارآفرینان چالش‌های کلیدی آینده خود را در آن شناسایی کنند.

این ماتریس براساس دو چالش کلیدی است که همه سرمایه‌گذاری‌های جدید با آن‌ها روبرو هستند:

1) آیا مدل کسب‌وکار مناسبی دارند؟ و

2) آیا جاه‌طلبی برای رشد و توسعه دارند یا خیر؟

برای تعیین اینکه آیا آنها مدل کسب و کار مناسبی دارند، کارآفرینان باید از دو آزمون مدل کسب و کار استفاده کنند که از سوی جوآن ماگرتا پیشنهاد شده است: آزمون روایی و آزمون اعداد. یک شرکت زمانی آزمون روایی را با موفقیت پشت سر می‌گذارد که در مدل کسب و کارش منطق و هماهنگی وجود داشته باشد – به عبارت دیگر، زمانی که داستان مدل کسب و کار قابل فهم و منطقی باشد. آزمون اعداد بر عملکرد مالی مدل کسب‌وکار و اینکه آیا مدل کسب‌وکار می‌تواند سودآور باشد، تمرکز دارد. زمانی که گردش مالی از هزینه‌ها بیشتر باشد، آزمون اعداد با موفقیت پشت سر گذاشته می‌شود.

اصطلاح «جاه‌طلبی رشد» اهداف پیش‌بینی شده یک شرکت جدید را از نظر مشتریان و عملکرد مالی توصیف می‌کند. اغلب این جاه‌طلبی‌های رشد هستند که سرمایه‌گذاران را ترغیب می‌کنند تا هزینه‌های اولیه را تأمین کنند. بنابراین، این جاه‌طلبی‌ها بُعد مهمی را در تصمیم‌گیری‌های شرکت‌های جدید تشکیل می‌دهند.

چهار فاز شرکت‌های جدید

زمانی که موفقیت مدل کسب‌وکار و جاه‌طلبی‌های رشد را در یک ماتریس ترسیم می‌کنیم، می‌توانیم چهار مرحله از شرکت‌های جدید را شناسایی کنیم: شکل‌گیری‌ها، استقرارها، استارتاپ‌ها و گسترش‌ها. پاسخ به این سؤالات می‌تواند چالش‌های استراتژیکی را که کسب و کار با آن مواجه خواهد شد، مشخص کند.

ماتریس منحنی دره مرگ

1. شکل‌گیری

این دسته از شرکت‌های جدید به اهداف رشد خود رسیده‌اند، اما نتوانسته‌اند یک مدل کسب‌وکار کارآمد را حفظ کنند. این امر ممکن است به دلایل زیر رخ دهد:‌ منطقی که با تغییر بازار دیگر معنا ندارد (مثلاً تاماگوچی)، تکنولوژی‌های قدیمی (مثلاً سرمایه‌گذاری در دستیاران دیجیتال شخصی قبل از ظهور گوشی‌های هوشمند)، پیشنهادهای ارزشی که توسط رقبا به چالش کشیده شده‌اند (به عنوان مثال اوبر که صنعت تاکسیرانی را به چالش کشید)، یا تغییرات قابل‌توجه در نیازهای مشتریان (به عنوان مثال روندهای افزایشی عدم مصرف سیگار، گیاه‌خواری، یا انجام کارها توسط خود فرد). در حالت اخیر، مشکل این نیست که رقیب محصول یا خدمت بهتری ارائه می‌کند، بلکه مشتریان به‌طور کلی از بازار موجود ناپدید می‌شوند.

تمام این موقعیت‌ها یک ویژگی مشترک دارند: مدل کسب‌وکار پس از رشد قابل توجه دیگر معتبر نیست و کسب‌وکار در حال حاضر در یک بازار رو به زوال است. بنابراین، این شرکت‌های جدید برای بقای خود نیاز به شکل‌گیری دارند. این‌گونه، شکل‌گیری‌ها با چالش مهمی روبه‌رو هستند که شامل (باز)ایجاد مدل‌های کسب‌وکار خود از طریق نوآوری، توسعه کسب‌وکار، موقعیت‌یابی مجدد استراتژیک یا واگذاری است. در عین حال، این شرکت‌ها باید اعتماد سرمایه‌گذار را بازیابی کنند زیرا در حال مدیریت یک کسب و کار ناامیدکننده هستند. به عبارت ساده‌تر، این شرکت‌ها باید مدل‌های کسب‌وکار خود و خودشان به عنوان کارآفرین را بازآفرینی کنند.

2. پایداری

پس از اینکه شرکت ها به اندازه مورد نظر خود رسیدند، توجه کارآفرینان باید به سمت تثبیت مدل کسب و کار و تضمین بازگشت سرمایه معطوف شود. شرکت‌های پایدار به طور موقت از دره مرگ خارج شده‌اند، اما این بدان معنا نیست که مشکلات آنها تمام شده است.  آن‌ها باید هر کاری که ممکن است برای حفظ ارتباط با مصرف‌کنندگان، برتری نسبت به رقبا، و مبارزه با هرگونه نارضایتی ناخواسته و ممکن، انجام دهند. به طور دیگر، تمام تلاش آن‌ها باید با دقت و تفکر به کار گرفته شود تا به پایداری خود ادامه دهند.

چالش‌های این مرحله در حفاظت از مدل کسب‌وکار و تأمین سرمایه‌گذاری‌های مرتبط است. این اهداف می‌توانند با بیرون‌ راندن رقبا از بازار، بهینه‌سازی فرآیندها و درآمدها، یا توسعه تدریجی مدل کسب‌وکار به دست آیند. به بیان ساده، این شرکت‌ها باید از مدل‌های کسب و کار خود – در حال و آینده – محافظت کنند.

3. استارت‌آپ‌ها

این سرمایه‌گذاری‌های جدید هدف رشد بلندپروازانه دارند، اما هنوز موفق به یافتن یک مدل کسب‌وکار کارآمد نشده‌اند. عناصر تعیین کننده این سرمایه‌گذاری‌ها، جستجوی مدل کسب و کار و آزمایش مداوم این مدل‌ها، اغلب به صورت آزمون و خطا است.

به عنوان مثال، شرکت‌های استارتاپ ممکن است تمرکز خود را از یک بخش مشتری به بخش دیگری منتقل کنند، محصولات و خدمات جدیدی را توسعه دهند، یا گزینه‌های پرداخت خود را از ثابت به اشتراکی یا درخواستی تغییر دهند و دوباره به گزینه‌های قبل بازگردند. آن‌ها اغلب روش‌های مختلف فروش و بازاریابی را برای یافتن مشتریان امتحان می‌کنند. به علاوه، آن‌ها قابلیت‌های جدیدی را برای پشتیبانی از همه این تغییرات ذکر شده توسعه می‌دهند.

به طور خلاصه، در یک استارت آپ، هیچ چیز ثابت نیست و همه چیز در تلاش برای یافتن یک مدل کسب و کار سودآور و پایدار در جریان است.

البته جستجو برای یک مدل کسب و کار عالی رایگان نیست. با این حال، از آنجایی که همه چیز در مقیاس کوچک است، حجم کل سرمایه‌گذاری معمولاً کم است. استراتژی‌های استفاده شده معمولاً شامل “شکست سریع”، “آزمون و خطا”، “هم‌آفرینی” و “تأمین مالی جمعی” است که محبوب‌ترین اصول استارتاپ‌ها به شمار می‌آیند. به زبان ساده، چالش استراتژیک برای استارتاپ‌ها پیدا کردن مدل کسب‌وکار مناسب است.

4. افزایش مقیاس

پس از اینکه یک استارت‌آپ مدل کسب و کار مناسبی ایجاد کرد، ممکن است تصمیم بگیرد معمولاً در یکی از دو این مسیر، افزایش مقیاس می‌دهد. اول، مقیاس می‌تواند از جذب تعداد فزاینده مشتریان ناشی شود. در این روش، مدل کسب‌وکار قابلیت‌ها و ارزش‌های پیشنهادی ضروری را در بر می‌گیرد و تمرکز بر این است که در کوتاه‌ترین زمان ممکن، بیشترین مشتری را به‌دست آورد. این روش بیشتر در مدل‌های کسب و کار دیجیتال و مبتنی بر پلتفرم، رایج است. دوم، مقیاس می‌تواند از تکثیر مدل کسب و کار اصلی ناشی شود، مانند آنچه که در سیستم‌های فرانچایز مشاهده می‌شود. یک رستوران زنجیره‌ای را در نظر بگیرید: جدا از کارکردهای پشتیبان (مانند زنجیره تامین، منابع انسانی و فناوری اطلاعات)، نسخه‌های یکسانی از مدل کسب و کار ایجاد می‌شود. بنابراین افزایش مقیاس در مورد مشتریان مستلزم افزایش مقیاس در منابع و قابلیت‌ها است.

چالش‌های افزایش مقیاس،  شامل جذب سریع مشتریان و یافتن منابع مورد نیاز برای افزایش حجم مدل کسب‌وکار است، به گونه‌ای که توانمندی‌ها متناسب با تعداد مشتریان رشد کنند. به بیان ساده، شرکت‌های مقیاس‌پذیر برای برآورده کردن انتظارات رشد پیش‌بینی شده، نیاز به تأمین بودجه توسعه و محدود کردن نوآوری‌ها در تلاش‌های خود دارند.

منحنی دره مرگ

شرکت‌ها می‌توانند در هر یک از چهار مرحله مذکور سقوط کنند، اما مجبور نیستند تمام مراحل را طی کنند. به عنوان مثال، فروشگاه آمازون به طور نسبتاً ناگهانی از مرحله استارتاپ به مرحله افزایش مقیاس رفت. جف بزوس یک مدل کسب‌وکار مناسب برای ظهور اینترنت پیدا کرد، در آغاز، شرکتی را با چشم‌انداز تبدیل شدن به “بزرگ‌ترین کتابخانه جهان” تأسیس کرد، و بی‌وقفه بر رشد بلندمدت به قیمت سود کوتاه‌مدت تمرکز کرد.

با این حال، گاهی اوقات شرکت ها در واقع تمام مراحل را در مقاطع زمانی مختلف طی می‌کنند. مسیر فیسبوک را در نظر بگیرید. در ابتدا، یک استارت آپ بود که باید یک مدل کسب و کار پیدا می‌کرد. سپس به یک شرکت در حال گسترش تبدیل شد که سعی داشت با افزایش مقیاس مدل خود، رشد را بدست آورد. زمانی که سهام خود را در بورس عرضه کرد، به یک شرکت پایدار تبدیل شد که سعی داشت مدل خود را ایمن کند. اما با توجه به انتقادات طولانی مدت از مدل کسب‌وکار و استفاده از داده‌ها، ممکن است وارد مرحله شکل‌گیری شده باشند؛ جایی که موسسین باید مدل کسب‌وکار موجود خود را دوباره ابداع کنند و دوباره کارآفرین شوند.

درس‌هایی برای کارآفرینان در خصوص منحنی دره مرگ

تحقیقات صورت گرفته در خصوص ماتریس نجات از منحنی دره مرگ، سه درس کلیدی برای کارآفرینان دارد:

  1. بدانید در کدام مرحله هستید. کارآفرینان باید تشخیص دهند که در کدام مرحله هستند. اگر نمی‌دانید کجا هستید، نمی‌توانید بفهمید چگونه حرکت کنید.
  2. تصمیمات مورد نیاز را براساس مرحله‌ای که در آن هستید، بگیرید. همه مراحل با چالش‌های خاص خود همراه هستند و کارآفرینان باید روی چالش‌های مهم مرتبط با مرحله فعلی خود تمرکز کنند. به عنوان مثال، نوآوری اصولی و توسعه کسب‌وکار برای استارتاپ‌ها و شکل‌گیری‌ها ضروری است ولی برای شرکت‌های مقیاس‌افزا (افزایش مقیاس) و پایدار مشکل ایجاد می‌کند. ارائه بازده سرمایه‌گذاری برای پایدار‌ها مهم است، اما هنوز مسئله‌ای برای استارتاپ‌ها و شرکت‌های مقیاس‌افزا گسترش نیست، زیرا آن‌ها تمرکز خود را بر فروش رویاها و پیش‌بینی‌های خود به سرمایه‌گذاران متمرکز می‌کنند.
  3. از هماهنگی میان ذینفعان اطمینان حاصل کنید. بسیار مهم است که همه ذینفعان درک یکسانی از مراحل و چالش‌های مربوط به شرکت جدید داشته باشند. اگر موسس این برداشت را داشته باشد که کسب و کار در مرحله پایداری است، ولی سرمایه‌گذاران معتقد باشند که در مرحله مقیاس‌افزایی (افزایش مقیاس) است، این امر منجر به درگیری شدیدی می‌شود که به فرصت‌های بقای سرمایه‌گذاری‌های جدید آسیب می‌رساند.

نکته اصلی این است که ارزیابی صادقانه وضعیت سازمان و ایجاد یک استراتژی مربوطه مهم است. عدم درک شرایط ممکن است منجر به از دست دادن قابل توجه اعتماد سرمایه‌گذار و به تبع آن کاهش سرمایه‌گذاری شود. راه خروج از منحنی دره مرگ، آگاهی از موقعیت و ارتباطات شفاف در هر مرحله و در هر زمان است.

 

منبع: hbr.org

4.9/5 - (10 امتیاز)

نویسنده

عطیه بورونی

دانش آموخته مقطع دکتری در رشته مهندسی صنایع گرایش تجزیه و تحلیل سیستم‌ها با بیش از 20 عنوان مقاله در نشریات علمی و بین المللی در حوزه‌های مدیریت منابع انسانی، مدیریت دانش، مدیریت پروژه و بازاریابی

نظر دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

راهنمای محصولات ناربن در حوزه جوایز تعالی/ کیفیت

عنوان جایزه | مدل

اظهارنامه

پرسشنامه خودارزیابی

ابزار تحلیل پرسشنامه

پروژه‌های بهبود

📌 جایزه ملی کیفیت ایران

برگزارکننده: سازمان ملی استاندارد
مدل: کیفیت جهان اسلام

اظهارنامه آماده سطح اهتمام
اظهارنامه سطح اشتهار/ تندیس

📌 جایزه ملی تعالی و پیشرفت

برگزارکننده: مرکز ملی تعالی و پیشرفت
مدل: تعالی EFQM 2013

اظهارنامه سطح گواهی تعهد
اظهارنامه سطح تقدیرنامه/ تندیس