اگر در مورد کسب و کارهای خانوادگی با توجه به نحوه نمایش آنها در رسانه‌ها قضاوت کنیم، می‌توانیم به سادگی کسب و کار خانوادگی را کانونی برای قدرت‌نمایی، خنجر زدن به پشت، و تملق بدانیم که در نهایت محکوم به شکست هستند. دو مورد از آنها مرداک و نیوز کورپ یا رداستونز و تفریحات ملی است. اما بسیاری از مشاغل خانوادگی برای چندین دهه، حتی قرن‌ها موفق عمل کرده‌اند. نویسندگان پنج جنبه از مالکیت را بررسی می‌کنند که برای رشد یا نابودی یک کسب‌وکار خانوادگی بسیار مهم است: نوع مالکیت (خواه مالک انحصاری، مشارکتی یا هر مدل دیگر). ساختار حاکمیتی؛ اینکه موفقیت چگونه تعریف می‌شود، چه اطلاعاتی را مالکان با سایر اعضای خانواده و ذینفعان به اشتراک بگذاریم (و نگذاریم)؛ و نحوه مدیریت انتقال به نسل بعدی.
کسب و کار خانوادگی پایدار هستند یا به سادگی نابود می‌شوند؟
با توجه به تصویری که رسانه‌ها نشان می‌دهند، می‌توان به سادگی کسب و کارهای خانوادگی را جولانگاه قدرت، تملق و خنجر زدن به پشت دانست. موضوعاتی که می‌تواند به شرکت، خانواده یا هر دو آسیب برساند. دو مورد از آنها مرداک و نیوزکورپ یا Redstones و National Amusements است. اما علی‌رغم وجود چنین موارد ناموفقی، بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی برای دهه‌ها و حتی قرن‌ها موفق بوده‌اند. به عنوان مثال، نوشیدنی‌ساز ایتالیایی Marchesi Antinori که در سال 1385 میلادی تأسیس شد، بیش از 600 سال است که به عنوان یک تجارت خانوادگی پیشرفت کرده است. نمونه‌های مشابهی را می‌توان در سرتاسر جهان فقط در همان کسب و کار یافت که برخی از آنها عبارتند از: Gekkeikan در ژاپن (تاسیس در 1637)، Berry Bros & Rudd در انگلستان (1698) و Jose Cuervo در مکزیک (1795).
پس کدام را باور کنیم؟ آیا کسب و کارهای خانوادگی به سادگی نابود می‌شوند یا از بادوام ترین شرکت‌های موجود هستند؟ پاسخ دو کلمه است: هر دو. آنها می‌توانند بسیار شکننده‌تر یا بسیار انعطاف‌پذیرتر از همتایان خود باشند. با توجه به اینکه کسب‌وکارهای خانوادگی (شرکت‌هایی که کنترل آنها به صورت همزمان یا متوالی به عهده دو یا چند عضو خانواده است) تقریباً 85 درصد از شرکت‌های جهان را تشکیل می‌دهند، اطمینان از بقای آنها ضروری است. بر اساس گزارش گروه تحقیقاتی و حمایتی Family Enterprise USA، تنها در ایالات متحده 5.5 میلیون مورد از این کسب و کارها وجود دارد که 62 درصد از نیروی کار را استخدام می‌کند.
برای توضیح تفاوت بین این دو سرنوشت، به حوزه‌ای می‌پردازیم که به ندرت در دانشکده‌های کسب و کار یا رسانه‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد: تأثیر مالکیت بر موفقیت بلندمدت یک شرکت. مالکیت هر دارایی، قدرت شکل دهی اساسی به آن را در اختیار دارد. یک تیم ورزشی حرفه‌ای را در نظر بگیرید. مالک این حق را دارد که هر تصمیم مهمی را در چارچوب قوانین لیگ اتخاذ کند؛ از جمله اینکه آیا مربی را اخراج کند، چه بازیکنانی را در لیست نفرات قرار دهد، تیم کجا بازی کند، آیا فرنچایز به دنبال به حداکثر رساندن برد است یا سود، و اینکه باشگاه چه زمانی به فروش برسد. آن تیم‌هایی که بهترین رکوردها را دارند صاحبان بزرگی در رأس کار دارند. اگر تیم مورد علاقه شما مالکی ناکارآمد دارد، احتمالاً نتیجه نخواهد گرفت.
صاحبان کسب و کارهای خانوادگی قدرت زیادی برای تصمیم‌گیری دارند. ما شرکت‌های بزرگی را می‌شناسیم که بدون تایید مالکان ریالی نمی‌توان در آنها هزینه کرد.
در یک شرکت سهامی عام مالکان، بیشتر سرمایه‌گذاران هستند. اثرگذاری آنها محدود است. آنها معمولاً به هیئت مدیره و مدیریت اجازه می‌دهند کسب و کار را اداره کنند. هنگامی که ناراضی هستند، با فروش سهام خود رأی خود را اعلام می‌کنند. مالکیت یک کسب و کار خانوادگی کاملاً متفاوت است و با تعداد نسبتاً کمی از افراد مرتبط است. توانایی زیادی برای شکل دادن به شرکت دارند و روابط اعضا با یکدیگر تعیین کننده است. این یک ترکیب قوی است که فراز و نشیب‌های خارق‌العاده‌ای را ایجاد می‌کند که ما در کار روزانه خود یعنی مشاوره به مشاغل خانوادگی مشاهده می‌کنیم.
پنج حق اصلی همراه مالکیت خانوادگی عبارتند از:
- طرح: چه نوع مالکیتی می‌خواهید؟
- تصمیم‌گیری: ساختار حاکمیتی چگونه باشد؟
- ارزش: موفقیت را چگونه تعریف می‌کنید؟
- اطلاع‌رسانی: چه چیزهایی را با بقیه در میان می‌گذارند و چه چیزهایی را نه؟
- انتقال: چگونه انتقال به نسل بعدی را مدیریت خواهید کرد؟
درک و استفاده مؤثر از این حقوق می‌تواند منجر به موفقیت بلندمدت شود. درک نادرست یا استفاده نادرست از آنها می‌تواند آنچه را که یک خانواده چندین نسل صرف ساختن آن کرده است، از بین ببرد. در این مقاله ما این پنج حق را بررسی می‌کنیم و روش‌های آزمایش‌شده را را برای اجرای خوب آنها ارائه می‌کنیم.
چه نوع مالکیتی مناسب کسب و کار خانوادگی شما است؟
کسب‌وکارهای خانوادگی اغلب یکسان تلقی می‌شوند. اما در واقع چهار گونه کاملاً متفاوت هستند. اینکه چه کسی می‌تواند مالک باشد و چگونه مالکان، کسب و کار را کنترل می‌کنند، تمایز ایجاد می‌شود. اگر می‌خواهید کسب‌وکار خانوادگی‌تان برای نسل‌ها دوام بیاورد، باید ویژگی‌های نوع مالکیت و نقاط قوت و چالش‌های مرتبط با آن را بدانید. انتخاب نوع مالکیت یک تشریفات قانونی صرف نیست. می‌تواند دخالت اعضای مختلف را تعریف یا محدود کند و ممکن است به عنوان یک منبع ناشناخته تضاد ظاهر شود.
مالکیت انحصاری
در این نوع مالکیت، یکی از اعضای خانواده مالک شرکت و مسئول اتخاذ تمام تصمیمات است. اگر کسب و کار به رهبری قاطع نیاز دارد و نقدینگی کافی برای جلب رضایت افراد غیرمالک موجود است (یا دارایی‌های غیر تجاری کمک‌کننده هستند)، این مدل بهترین مدل مالکیتی است.
نوشیدنی‌ساز فرانسوی House of Camus از زمان تأسیس خود، سال 1863، مالک انحصاری داشته است. در هر نسل، یک عضو رهبری شرکت را بر عهده دارد و سهام خواهران و برادران را خریداری می‌کند. مالک فعلی، سیریل کامو، می‌گوید که این مدل برای بقای شرکت ضروری بوده است. بدون هیچ خواهر و برادر یا پسرعمویی، درگیری خانوادگی در مورد کسب و کار به ندرت ایجاد می‌شود. مالکیت انحصاری دارای جنبه‌های منفی نیز است: جانشینی به یک موضوع اصلی تبدیل می‌شود، که ممکن است بر اساس شایستگی (که توسط مالک فعلی ارزیابی می‌شود) تصمیم‌گیری یا توسط والدین یا قانون مشابهی تعیین شود، و مالک باید با این مسئله که کدام مزایا را به سایر اعضای خانواده بدهد، سر و کار داشته باشد. این مدل می‌تواند مخاطره آمیز باشد، زیرا بیشتر سرمایه و استعداد خانواده در هر نسل از بین می‌رود.
مالکیت مشارکتی
این نوع مالکیت محدود به اعضای خانواده است که فعالانه در کسب و کار مشغول به کار هستند. این مدل اجازه می‌دهد تا دیدگاه‌های متعددی وجود داشته باشد و نیاز به قوانین روشنی دارد که بر نحوه پیوستن یا ترک افراد به گروه مالکیت و مزایایی که برای غیرمالک‌ها تعلق می‌گیرد، حاکم باشد. خانواده آلمانی هلندی Brenninkmeijer، صاحبان نسل ششم فروشگاه‌های زنجیره‌ای پوشاک C&A، این نوع مالکیت را انتخاب کرده‌اند. فرزندان صاحبان هر دوره، پس از یک ارزیابی دقیق و یک دوره کارآموزی و بر اساس رقابت، در شراکت پذیرفته می‌شوند. این گونه شراکت هم مانند مالکیت انحصاری، باعث می‌شود تا صاحبان خانواده به شدت درگیر شوند و می‌توانند در برابر از دست دادن سرمایه و استعداد آسیب‌پذیر باشند. آنها معمولاً انعطاف‌پذیرتر هستند، زیرا فقط به یک رهبر متکی نیستند، اما ممکن است در مورد اینکه چه کسی در مالکیت پذیرفته می‌شود، با تعارض مواجه شوند.
مالکیت توزیع شده
در این نوع مالکیت، هر یک از اعضای خانواده می‌تواند مالک باشد و در تصمیم‌گیری شرکت کند. این مدل زمانی به کار می‌رود که بیشتر ثروت خانواده به الزام قانون در شرکت متمرکز باشد، یا وقتی فرهنگ خانواده پذیرای آن است. شرکت مستقر در برزیل Votorantim دارای این نوع مالکیت است: در هر نسل، اعضای خانواده سهام خود را به طور مساوی واگذار می‌کنند. مالکیت توزیع شده می‌تواند بدون نیاز به خرید سهم اعضای غیرمالک، سرمایه خانواده را در کسب و کار نگه دارد؛ اما مالکان ممکن است در میزان و نحوه تعامل متفاوت باشند. همسو کردن علایق آنها و تعریف هنجارهای تصمیم‌گیری می‌تواند چالش برانگیز باشد، و اگر برخی از آنها کسب و کار را اداره کنند در حالی که دیگران فقط سرمایه گذار باشند، ممکن است نارضایتی در مورد «مفت‌خورها» ایجاد شود. اگر برخی از اعضای خانواده بخواهند سهام خود را بفروشند، ممکن است مشکلات بزرگی پیش بیاید. داشتن یک رابط خروجی مشخص این خطر را کاهش می‌دهد.
مالکیت متمرکز
در این نوع مالکیت، هر یک از اعضای خانواده ممکن است مالک باشد، اما یک زیرمجموعه تصمیم‌گیری را کنترل می‌کند. این مدل زمانی خوب عمل می‌کند که با وجود تعدد مالکان نیاز به اقدام قاطع باشد و برخی از چالش‌های مالکیت توزیع شده را کاهش دهد. اما این سوال که چه کسی مسئولیت کنترل را برعهده دارد، با هر نسل جدید پیچیده‌تر می‌شود. Vitamix، تولید کننده 100 ساله مخلوط‌کن‌های با کارایی بالا، این شیوه مالکیت را پیش می‌برد. در این شرکت، سهام به فرزندان منتقل می‌شود، اما در هر نسل، مدیر عامل باید مالک یا کنترل‌گر اکثریت سهام دارای حق رأی باشد. اگرچه هدف مالکان اجماع در تصمیم‌گیری‌های بزرگ است، ولی مدیرعامل حرف آخر را می‌زند. یکی از ریسک‌ها اصلی این نوع مالکیت، درگیری بر سر انتخاب رهبر است. همچنین این احتمال وجود دارد که کسانی که در قدرت نیستند، سود خود را از دست بدهند و سهام خود را بفروشند.
مجسمه‌های خورخه مایت موجود در گالری ریچارد تیتینجر، نیویورک از تجربیات او در زندگی به عنوان یک تبعیدی کوبایی در اسپانیا الهام می‌گیرند. مناظر فوتو‌رئالیستی، شناور و درختانی که از ریشه خارج شده‌اند، چشم‌اندازهای اسرارآمیز و رویایی از سرزمین مادری‌اش را ارائه می‌دهند.
اگرچه شیوه‌های ترکیبی هم وجود دارد، اما بیشتر مشاغل خانوادگی در یکی از این چهار دسته قرار می‌گیرند. اگر یک کسب و کار خانوادگی دارای سهامی باشد که به صورت عمومی معامله می‌شود، بسته به اینکه خانواده تصمیم گرفته است سهم خود را چگونه مدیریت کند، ممکن است در هر یک از این چهار دسته قرار گیرد. نتایج یک پژوهش نشان می‌دهد که کسب و کارهای خانوادگی فارغ از اندازه و حیطه فعالیت و ناحیه جغرافیایی، 13٪ مالکیت انحصاری، 24٪ مشارکتی، 36٪ مالکیت توزیع شده و 27٪ مالکیت متمرکز دارند.
نوع مالکیت نباید یک انتخاب ثابت باشد. باید همواره نیاز به ایجاد تغییر را پایش کنید. زیرا ممکن است هنگام پیوستن نسل بعدی، یا زمانی که اندازه یا پیچیدگی کسب و کار به طور قابل توجهی تغییر می‌کند، یا زمانی که رهبران خارجی را وارد می‌کنید، مدل قبلی کارایی نداشته باشد. خانواده نوشیدنی‌سازی آنتینوری به مدت 25 نسل مالکیت انحصاری داشتند. سپس کنترل کسب و کار به یک نوادۀ مذکر منتقل شد. او کسب و کار و زمین‌های مرتبط را متحد نگه داشت. اما پیرو آنتینوری که در سال 1966 زمام امور را به دست گرفت، تنها سه دختر دارد. او برای جانشینی خود مدل مشارکتی سه جانبه را انتخاب کرد.
ساختاربندی حاکمیتی
صاحبان مشاغل خانوادگی قدرت تصمیم‌گیری عمیقی دارند. ما شرکت‌های بزرگی را می‌شناسیم که بدون تایید مالکان ریالی نمی‌توان در آنها خرج کرد. هنگامی که این قدرت به طور مناسب هدایت شود، مزیت رقابتی بزرگی را به همراه می‌آورد و بهره‌برداری از فرصت‌ها را تسهیل می‌کند. بسیاری از رهبران مشاغل خانوادگی که ما می‌شناسیم می‌توانند در لحظه و بدون نیاز به تصمیم‌گیری‌های چندلایه و بوروکراتیک، شرط‌بندی‌های بزرگی انجام دهند. الکساندر لویانت، رئیس شرکت تخصصی کونگلومرای شیمیایی ICD، که پدرش در سال 1952 تأسیس کرد، می‌گوید: «سرعت پاسخ هر روز بسیار مهمتر می‌شود و ما می‌توانیم پروژه‌های بزرگ را با سرعت عمل خود، بگیریم».
اما اگر از این قدرت به طور ناکارآمد استفاده شود، کسب و کار آسیب خواهد دید. برخی از مالکان کنترل بیش از حدی اعمال می‌کنند، مانع نوآوری می‌شوند و جذب و حفظ استعدادهای بزرگ را دشوار می‌کنند. برخی دیگر از تصمیم‌های اصلی عقب‌نشینی می‌کنند و شکافی ایجاد می‌کنند که توسط مدیرانی که به دنبال منافع خود هستند پر می‌شود. این امر موجب نابودی تعدادی از کسب و کارهای خانوادگی شده است زیرا تصمیمات مهم به مدیران غیرخانوادگی‌ای واگذار شد که می‌خواستند شرکت را اداره کنند و آن را مفت بخرند.
حاکمیت در یک کسب و کار خانوادگی به معنای یافتن حد وسطی بین مدیریت خرد و کنار گذاشتن مسئولیت است و با رشد خانواده و کسب و کار چالش برانگیزتر می‌شود. ما یک چارچوب ساده برای هدایت تصمیم‌گیری پیشنهاد می‌کنیم: مدل چهار اتاق. کسب و کار خود را به عنوان یک خانه یک خوابه برای مالکان، هیئت مدیره، مدیریت و اعضای خانواده تصور کنید. مالکان اهداف سطح بالا را تعیین و هیئت مدیره را انتخاب می‌کنند. هیئت مدیره بر کسب و کار نظارت می‌کند و مدیر عامل را استخدام (یا در صورت لزوم اخراج) می‌کند. و مدیریت، استراتژی کسب و کار را تدوین و عملیات اجرایی را هدایت می‌کند. از آنجایی که هیئت مدیره و مدیریت به مالکان گزارش می‌دهند، سه اتاق اول پشت سر هم قرار دارند و اتاق مالک در بالای آن قرار دارد. اتاق اعضای خانواده، که برای حفظ ارتباط عاطفی اعضا با کسب و کار حیاتی است، در کنار سه اتاق دیگر قرار دارد و بر اهمیت تأثیر و اتحاد خانواده در سراسر آن تأکید می‌کند.
مدل چهار اتاق
تصور کنید که کسب و کار شما برای هر گروه ذینفعان، با لحاظ کردن قوانین و سطح تصمیم‌گیری‌ها، اتاق جداگانه‌ای را در نظر گرفته است که در هر یک از این اتاق‌ها نقش‌ها مشخص شده و درگیری‌ها به حداقل رسانده شده است.
در یک کسب و کار خانوادگی که به خوبی اداره می‌شود، هر اتاق قوانین صریحی در مورد این دارد که چه کسی به آنجا تعلق دارد، چه تصمیماتی و چگونه در آنجا گرفته می‌شود. نقش افراد از اتاقی به اتاق دیگر متفاوت است. برای مثال، یک مدیر عامل که عضوی از خانواده نیست می‌تواند اتاق مدیریت را اداره کند، اما نباید تصمیم بگیرد که مالکان چگونه از سود سهام خود استفاده کنند. اعضای غیر مالک خانواده، به نوبه خود، نمی‌توانند وارد اتاق‌های دیگر شوند و تصمیم بگیرند. حاکمیت شرکتی بر اساس مدل چهار اتاقه سلسله مراتب و مرزها را روشن می‌کند.
بارها و بارها شاهد بوده‌ایم که کسب‌وکارها به دلیل نداشتن یک فرآیند تصمیم‌گیری خوب دچار هرج و مرج می‌شوند. اغلب اوقات مشکلات زمانی آشکار می‌شود که اختلاف نظرها شروع به از بین بردن چیزهایی شود که سال‌ها همکاری ایجاد کرده است. در یک زنجیره خرده فروشی منطقه‌ای به سرپرستی یکی از اعضای خانواده، استیو،، فقدان حاکمیت باعث می‌شود که غرایز «کابویی» که خودش توصیف می‌کند، کنترل نشود و باعث خشم خواهر و پسر عمویش شود که به اندازه او حق داشتند. هنگامی که همه آنها مشکل را تشخیص دادند، به مدل چهار اتاقه روی آوردند و شورای مالکان را ایجاد کردند و استیو برای تصمیم‌گیری‌های بزرگ باید با آنها مشورت می‌کرد. این نگرانی مالکان مشترک را برطرف کرد و در عین حال استیو را مجبور کرد تا برای حرکت‌های بزرگ با دقت بیشتری برنامه‌ریزی کند و کسب و کار – همراه با خانواده – به مسیر برگشت.
مدل چهار اتاقه به مالکان کمک می‌کند تا کنترل خود را بر مهمترین مسائل حفظ کنند و تصمیمات دیگر را به دیگران واگذار کنند. این مدل فرآیندی را برای بازنگری مجدد تصمیمات به عنوان اهداف برای خانواده یا کسب و کار یا هر دو ایجاد می‌کند.
موفقیت کسب و کار خانوادگی را چگونه تعریف می‌کنید؟
مالکان یک کسب و کار حق مالکیت ارزش باقیمانده‌ای که ایجاد می‌کند را دارند. با این حق، توانایی تعریف موفقیت به دست می‌آید. برای شرکت‌های سهامی عام، این ساده است: هدف آنها به حداکثر رساندن بازده سهامداران است. اما تعداد کمی از کسب و کارهای خانوادگی که می‌شناسیم، هدف اصلی خود را با این عبارات توصیف می‌کنند. این یکی از بهترین چیزها در مورد مالکیت خانواده است: شما باید تعیین کنید که چه چیزی مهمتر است. هیچ فرد بیرونی‌ای نمی‌تواند شما را وادار کند که برای رشد درآمد ارزش بیشتری قائل شوید، می‌توانید مثلاً برای اعضای خانواده شغل ایجاد کنید، کسی نمی‌تواند شما را مجبور کند تا فرصت‌هایی را دنبال کنید که با اعتقادات شما در تضاد است.
استفاده موثر از این حق می‌تواند یک مزیت باورنکردنی برای ماندگاری کسب و کار باشد. این یک رویکرد بلند مدت و نسل‌به‌نسل را امکان پذیر می‌کند که به شدت با وسواس شرکت‌های دولتی نسبت به دستاوردهای مالی فصلی در تضاد است. اما همه خانواده‌ها در مورد آنچه که ارزش بیشتری دارد، اطلاع روشنی دارند. این فقدان اطلاع روشن می‌تواند باعث جنگ بر سر اولویت‌ها، فرصت‌های از دست رفته یا شکست در حفظ کارکنان با استعداد شود. اصولاً، اگر اهداف خود را مبهم نگه دارید، خطر از دست دادن هدف در کنار یکدیگر بودن را تهدید می‌کنید، به خصوص زمانی که شرکت رشد می‌کند و به نسل‌های جدید منتقل می‌شود. مسیر شما ممکن است به بن بستی تبدیل شود.
برای جلوگیری از این سرنوشت، به استراتژی مالکیت نیاز دارید که اهداف را مشخص و محافظ‌های لازم را ایجاد کند.
اهداف
اهداف به سه دسته اصلی تقسیم می‌شوند. شما می‌توانید رشد را هدف قرار دهید: به حداکثر رساندن ارزش مالی. شما می‌توانید به دنبال نقدینگی باشید: اولویت دادن به جریان نقدی سالم برای استفاده مالکان در خارج از کسب و کار. شما می‌توانید به دنبال حفظ کنترل باشید: با پرهیز از حقوق صاحبان سهام یا بدهی‌های خارجی، قدرت تصمیم‌گیری را به شدت در گروه مالکیت نگه دارید.
در بین این گزینه‌ها معاوضه‌هایی وجود خواهد داشت. شما ممکن است تنها یک هدف را دنبال کنید، یا ممکن است ترکیبی تصمیم بگیرید. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که برای اکثر شرکت‌های خانوادگی، این وضعیت «انتخاب دو مورد» است، به این معنی که آنها دو هدف را در مقابل هدف سوم اولویت‌بندی می‌کنند. این امر سه استراتژی اصلی مالکان کسب و کار را پیشنهاد می‌کند- یک استراتژی برای هر جفت هدف ممکن، که هر کدام، یک ضلع از آنچه که ما مثلث استراتژی مالک می‌نامیم را تشکیل می‌دهند.
مثلث استراتژی مالک کسب و کار خانوادگی
بیشتر کسب و کارهای خانوادگی دو هدف از سه هدف اصلی نشان داده شده را برای پیشبرد استراتژی خود انتخاب می‌کنند.
- شرکت‌های کنترل- رشد رایج‌ترین نوعی است که با آنها مواجه هستیم. این شرکت‌ها بر بزرگ‌تر شدن تمرکز می‌کنند و در عین حال تصمیم‌گیری را در محدوده اختیارات مالکان نگه می‌دارند.
- شرکت‌های رشد- نقدینگی نیز به دنبال بزرگ‌تر شدن هستند، اما پول قابل‌توجهی به مالکان پرداخت می‌کنند و از حقوق صاحبان سهام یا بدهی‌های خارجی یا هر دو استفاده می‌کنند تا شرکت به کار خود ادامه دهد، در نتیجه برخی از کنترل‌ها را رها می‌کنند.
- شرکت‌های کنترل- نقدینگی نگران رشد سریع نیستند. در عوض آنها امیدوارند با حفظ اختیارات تصمیم‌گیری، جریان نقدی قابل توجهی برای مالکان ایجاد کنند.
ما مشاغل خانوادگی بسیار موفقی را می‌شناسیم که یکی از این استراتژی‌ها را انتخاب کرده‌اند. و موارد فوق، استراتژی‌های گسترده‌ای هستند و شرکت‌ها می‌توانند یکی از آنها را اتخاذ کنند. آنچه مهمتر است، درک انتخاب‌های صریح و ضمنی در مورد اولویت‌بندی است. اینها باید از ارزش های بنیادی شما سرچشمه بگیرند. شما باید با تغییر شرایط، انتخاب‌های خود را مجدداً بررسی کنید، چه به دلیل عوامل خارجی مانند تحولات اقتصادی، ادغام صنعت، و تغییرات نظارتی باشد یا چه به دلیل عوامل داخلی مانند انتقال نسل، تضاد خانوادگی و تغییرات در مدیریت ارشد.
محافظ‌ها و مرزهای کسب و کار خانوادگی
همسویی در اولویت‌ها ضروری است. اما بدون لحاظ کردن روش‌های مشخص برای اندازه‌گیری عملکرد، تنها در حد حرف باقی می‌ماند. مرزها می‌توانند اطمینان حاصل کنند که کسانی که کار روزانه را اداره می‌کنند، انرژی و منابع خود را به سمت چیزی هدایت می‌کنند که شما به عنوان مالک بیشتر به آن اهمیت می‌دهید. آنها به شما این امکان را می‌دهند که تصمیمات را با اطمینان بیشتری واگذار کنید.
مرزها می‌توانند مالی یا غیرمالی باشند. مالکان باید تعداد کمی از حد و مرزهای مالی را در داشته باشند – به عنوان مثال، حداقل سطوح بازده سرمایه سرمایه گذاری شده یا حداکثر سطوح بدهی – و اطمینان حاصل کنند که شرکت آن مرزها را رعایت کنند. مرزهای غیرمالی نتایجی را تعریف می‌کنند که مالکان حاضرند عملکرد مالی را قربانی آنها کنند. ارزش‌هایی که آنها را هدایت می‌کنند، اغلب بخشی از چسبی هستند که خانواده را با هم نگه می‌دارد و وسیله‌ای برای تبدیل جهان به مکانی بهتر است. به عنوان مثال، یک کسب و کار خانوادگی مستقر در ایالات متحده که اعضای آن بستگان خود را در هولوکاست از دست داده‌اند، فقط در کشورهایی سرمایه‌گذاری می‌کند که امتیاز بالایی در رتبه‌بندی سالانه سازمان غیرانتفاعی خانه آزادی دارند.
داشتن یک استراتژی مالک مشخص، با اطمینان از اینکه کسب و کار به اهداف مالی و غیرمالی صاحبان آن دست می‌یابد، طول عمر شرکت را افزایش می‌دهد. در دراز مدت، خانواده‌ها به یک ارتباط عاطفی با شرکت خود نیاز دارند. آنها باید بتوانند بگویند: «ما صاحب این شرکت هستیم زیرا می‌خواهیم تفاوتی ایجاد کنیم» یا «این کسب و کار همانی است که پدربزرگ ما برای اینکه زندگی بهتری به ما بدهد، قربانی کرده است». بدون ارتباط عاطفی، مالکان ممکن است وسوسه شوند که شرکت را بفروشند.
با چه چیزهایی ارتباط برقرار می‌کنید (یا نمی‌کنید)؟
مالکان از نظر قانونی این حق را دارند که اطلاعات زیادی درباره کسب و کار خود داشته باشند؛ مانند صورت‌های مالی، سوابق سازمانی و اسناد مالکیت. و به جز زمانی که با سرمایه‌گذاران، وام‌دهندگان یا اعضای هیئت مدیره بیرونی تعامل دارند، موظف نیستند که آن اطلاعات را با کسی (غیر از نهادهای حاکمیتی یا مراجع قانونی) به اشتراک بگذارند. این بدان معناست که آنها ارتباطات را کنترل می‌کنند و هیچ نتیجه‌ای را نمی‌توان بدون اجازه آنها به اشتراک گذاشت.
چگونگی استفاده مالکان از این حق به طور قابل توجهی بر طول عمر کسب و کار تأثیر می‌گذارد. زیرا ارتباطات موثر برای ایجاد یکی از با ارزش‌ترین دارایی‌های یک کسب و کار خانوادگی حیاتی است: روابط قابل اعتماد. ولی این موضوع اغلب نادیده گرفته می‌شود، روابط قابل اعتماد به ایجاد سه سرمایه مهم کمک می‌کنند:
- سرمایه مالی: صاحبان متعهدی که ارتباط عاطفی با کسب و کار دارند و برای عملکرد بلندمدت ارزش قائل هستند
- سرمایه انسانی: کارمندان متعهد و اعضای خانواده، از جمله همسران، که همه استعدادهای خود را در خدمت کار و خانواده می‌آورند.
- سرمایه اجتماعی: شهرت مثبت نزد مشتریان، تامین‌کنندگان، مردم و سایر ذینفعان، که می‌تواند به متمایز کردن شما در یک بازار شلوغ و ایجاد مشارکت در بین نسل‌ها کمک کند.
تمایل به محرمانه نگه داشتن موضوعات قابل درک است. حریم خصوصی می‌تواند از کسب و کار و خانواده در برابر افراد خارجی محافظت کند. اما اگر صاحبان در این مورد خیلی سخت‌گیر باشند، این ریسک را دارد که کسب و کار را از توانایی پرورش روابط ارزشمند محروم کنند.
سوفی استاد دانشکده بازرگانی است که با خانواده‌ای با کسب و کار رسانه‌ای نسل چهارم در آسیا ازدواج کرده است. او با نگرش معمولی به نوآوری، شروع به پرسیدن در مورد استراتژی بلند مدت شرکت کرد. هر چه او سؤالات بیشتری می‌پرسید، تیم اجرایی اطلاعات بیشتری را پنهان می‌کرد تا اینکه از شوهرش درخواست کردند از ترس ایجاد تنش، گزارش‌های مالی را در اختیار همسرش قرار ندهند. سوفی بسیار نگران این بود که آیا فرزندانش کسب و کاری با ارزش را به ارث خواهند برد یا خیر. در مواجهه با سنگ اندازی‌ها، او کناره‌گیری کرد و حتی تعطیلات خود را جایی دور از خانواده برنامه‌ریزی کرد. این امر فرزندان او را از فرصت برقراری روابط با پسر عموهای خود (و مالکان مشترک آینده) محروم کرد، که می‌تواند تأثیر مخربی بر کسب و کار خانوادگی در سال‌های آینده داشته باشد.
تأخیر در برنامه‌ریزی یا برنامه‌ریزی ضعیف برای انتقال به نسل بعدی می‌تواند خانواده و کسب و کار را همزمان نابود کند. شما به یک طرح تداوم (continuity plan) نیاز دارید.
در اوایل زندگی کسب و کار خانوادگی شما، ارتباطات احتمالاً غیررسمی است و شاید هنگام صرف وعده‌های غذایی صورت گیرد. همانطور که همه چیز پیشرفت می‌کند، در نظر بگیرید که چه جلسات، سیاست‌ها، عملکردها یا پلتفرم‌های فن آوری می‌تواند گفتگوهای شما را بهبود بخشد. با هماهنگ سازی در مورد آنچه که می‌خواهید و نمی‌خواهید برای هر مخاطبی فاش کنید، شروع کنید. در تجربه ما، مالکان اغلب آنقدر نگران حفاظت از جزئیات مربوط به ثروت خود هستند که نمی‌توانند به این فکر کنند که با اشتراک گذاری اطلاعات با سهامداران، به آنها این حس را منتقل می‌کنند در با موفقیت بلندمدت کسب و کار نقش دارند. چنین اطلاعاتی ممکن است شامل ارزش‌ها و استراتژی مالک شما، نحوه تصمیم‌گیری، نحوه تفکر شما در مورد جانشینی و اشتیاق شما به کسب و کار باشد. اگر تصمیم دارید چنین اطلاعاتی را خصوصی نگه دارید، دلیل آن را به ذینفعان خود بگویید.
موارد متعددی مشاهده شده است که در آن عدم برقراری ارتباط مؤثر تنها دلیل اصلی نابودی یک کسب‌وکار خانوادگی بوده است. ما همچنین مواردی را دیده‌ایم که در آنها افشای زیاد اطلاعات، شرکت را در شرایط سختی قرار داده است. از حق اطلاع رسانی عاقلانه استفاده کنید.
چگونه انتقال کسب و کار خانوادگی به نسل بعدی را مدیریت خواهید کرد؟
حق نهایی مالکان تصمیم‌گیری در مورد نحوه خروج است. شما می‌توانید انتخاب کنید که در آینده چه کسی صاحب کسب‌وکار خواهد شد، مالکیت به چه شکلی خواهد بود (سهامداری یا فردی)، و چه زمانی این انتقال رخ خواهد داد. با این حق، پای تصمیمات پیچیده و دشوار به میان می‌آید. با دارایی‌هایی که برای ساختن آن این همه زحمت کشیدید، چه خواهید کرد؟ چگونه رها خواهید کرد؟ اعضای نسل آینده چه نقشی باید ایفا کنند؟ چگونه باید آنها را آماده کنید؟ آیا روابط بین آنها به اندازه کافی قوی است که بتوانند با هم تصمیم بگیرند؟
به تأخیر انداختن برنامه‌ریزی یا برنامه‌ریزی نادرست انتقال خود می‌تواند همزمان کسب و کار و خانواده را ویران کند. مطالعه گروه مشاوره بوستون روی بیش از 200 کسب و کار خانوادگی هندی نشان داد که بین شرکت‌هایی که انتقال خود را برنامه‌ریزی کرده بودند و شرکت‌هایی که برنامه‌ریزی نکرده بودند، تفاوت 28 درصدی در رشد سهام وجود داشت. امپراتوری‌های خانوادگی ممکن است در انتقال قدرت بین نسل‌ها تثبیت یا نابود شوند.
برای اجرای موفقیت‌آمیز انتقال، به یک طرح تداوم نیاز دارید که مسیری را از نسل فعلی مالکان به نسل بعدی ترسیم کند. این طرح باید به سه چالش اصلی بپردازد:
- انتقال دارایی‌ها. آیا همان نوع مالکیت (مالکیت انحصاری، مشارکتی و غیره) را حفظ خواهید کرد یا آن را تغییر خواهید داد؟ آیا مالکیت را یکباره یا به تدریج (مثلاً با دادن منافع اقتصادی به نسل بعدی و در عین حال حفظ کنترل رأی) منتقل خواهید کرد؟ برای به حداقل رساندن مالیات از چه ابزارهایی مانند امانت دادن و هدیه استفاده خواهید کرد؟
- واگذاری نقش‌ها. چگونه مسیر مناسبی را برای خروج رهبران فعلی ایجاد می‌کنید؟ چگونه جانشینان را در مدل چهار اتاق انتخاب می‌کنید،آن هم به گونه‌ای که منصفانه به نظر برسد و بااستعدادترین نامزدها را شناسایی کند؟ چگونه می‌توانید به شیوه‌ای درست همه چیز را به نسل جدید منتقل کنید؟
- توسعه قابلیت‌های نسل بعدی. هر یک از صاحبان جدید چه مهارت‌هایی را نیاز دارند؟ آیا فعالانه در شرکت کار می‌کنند؟ چگونه به آنها کمک می‌کنید تا نقش‌هایی را که برای آنها مناسب‌تر هستند شناسایی کنند؟ چگونه فرصت‌هایی را برای آنها ایجاد می‌کنید تا یاد بگیرند که چگونه با یکدیگر همکاری کنند؟
انتقال یک فرآیند است، نه یک اتفاق – و هر چه طرح تداوم بیشتر مشارکتی باشد تا اولتیماتومی، شانس موفقیت بیشتر است. این طرح را نمی‌توان به سادگی از نسلی به نسل دیگر دیکته کرد. رهبران ورودی باید آماده و همسو باشند. برای اینکه ببینید در غیر این صورت چه اتفاقی می‌تواند بیفتد خانواده پریتزکر را در نظر بگیرید که امپراتوری کسب و کاری شامل هتل‌های هایت را ایجاد کردند. جی پریتزکر، رهبر نسل سوم، و برادرش رابرت، در سال 1995 خانواده را جمع کردند و یک سند دو صفحه‌ای را که برنامه‌های جانشینی آنها را شرح می‌داد، تحویل دادند. این سند یک شبکه پیچیده از اعتماد ایجاد شده برای نگهداری دارایی‌های خانواده را شرح می‌دهد، مشخص می‌کرد که چه زمانی اعضا سهم خود را دریافت می‌کنند و رهبری را به یک گروه سه گانه اختصاص می‌داد. بدون شک نیت خوبی پشت آن بود، اما جواب نداد. تنها چند ماه پس از درگذشت جی، در سال 1999، یک سری پرونده‌های قضایی شروع شد. خانواده در نهایت تصمیم گرفتند دارایی‌های خود را تقسیم کنند.
اغلب بزرگترین مانع برای طرح تداوم، شروع کار است. وقتی با نگرانی‌های فوری در حال حاضر مواجه هستید، ممکن است وسوسه‌انگیز باشد که گفتگوهای بین‌نسلی را که ممکن است پر از مسائل مربوط به فوت و هویت باشند، به تعویق بیندازید. بنابراین این گفتگوها را در دستور کار خود قرار دهید (در اتاق مالکان، با یک کارگروه مشخص طرح تداوم یا از طریق هیئت مدیره خود) و برای آنها ضرب الاجل تعیین کنید.
ما قرار نیست نتیجه را بی‌جهت زیبا جلوه دهیم: بدون کار سخت و هوشمندانه مالکان، سایر اعضای خانواده و کارمندان، کسب و کارهای خانوادگی اغلب از بین می‌روند. انرژی زیادی برای جلوگیری از مخرب شدن منافع رقابتی مورد نیاز است.
هیچ راه واحدی برای بقا وجود ندارد و راه‌های مناسب زیادی هم نیست. اما با اعمال چارچوب پنج حق، می‌توانید خود را برای کارهایی که مالکیت خانوادگی نیاز دارد سازماندهی کنید. از اعضای کسب و کار خود بخواهید که عملکرد شما را در مقابل هر حقی ارزیابی کنند. سپس نتایج را به اشتراک بگذارید و برنامه‌ای ایجاد کنید که براساس نقاط قوت ایجاد شده و آسیب‌پذیری‌های شما را محو کند. فقط از طریق چنین همکاری‌هایی می‌توانید از قدرت مالکیت برای حفظ کسب و کار خانوادگی خود برای نسل‌های آینده استفاده کنید.
منبع: hbr.org
