یکی از مهمترین اما نادیدهگرفتهشدهترین چالشها در کسبوکارهای خانوادگی، تفاوت در نقش مالکیتی در کسبوکار خانوادگی میان مالکان فعلی و مالکان آینده است؛ واقعیتی که نشان میدهد همهی مالکان تمایلی ندارند به یک شکل یا با یک میزان در کسبوکار درگیر شوند. با این حال، این تفاوت در خواستهها و انتظارات، اغلب مطرح یا به صورت رسمی مدیریت نمیشود. در این مقاله پنج نوع مختلف از مالکان کسبوکار خانوادگی معرفی میشود که طیفی از مشارکتهای غیرفعال تا مشارکتهای عملیاتی را در بر میگیرند. همچنین فرآیندی برای کمک به خانوادهها ارائه میشود تا گفتوگویی سازنده دربارهی نقشهای موردنظر خود شکل دهند و ساختار حاکمیتی کسبوکار را بر همان اساس توسعه دهند.
بیان نمونهای برای تشریح موضوع
سینا آموری، رئیس هیئتمدیره و بنیانگذار ۷۲ سالهی یک شرکت بزرگ تولید لوازم آرایشی لوکس، روزهای سختی را پشت سر میگذاشت. او که نمونهی کلاسیکی از یک مالک-مدیر به شمار میرفت و به جزئیات فعالیتهای روزمرهی امپراتوری گستردهی خود تسلط کامل داشت، به تازگی شاهد ترک جلسهی ماهانهی کسبوکار توسط پسران بزرگترش، رِمو و رابرت، آن هم در حالی که اشک میریختند، شده بود. در حالی که کوئین، دختر خانواده و مدیرعامل فعلی شرکت، در شوک و خشم همزمان به دنبال آرام کردن مادر بود، سینا با خود فکر میکرد چگونه خانوادهای که تا این حد به هم نزدیک بود، به چنین نقطهای رسیده است.
این تنشها طی سالها به تدریج شکل گرفته بود، اما نه به دلایلی که ممکن است انتظار رود. رمو، رابرت و کوئین نه تنها خواهر و برادر بلکه بهترین دوستان یکدیگر بودند. آنها با هم به دانشگاه رفتند، پس از فارغالتحصیلی در یک آپارتمان مشترک زندگی کردند و حتی در یک گروه موسیقی مشترک فعالیت داشتند. هرچند مسیر حرفهای آنها بعدها از یکدیگر جدا شد — رمو و رابرت به سواحل شرقی رفتند و به هنر و تدریس پرداختند، در حالی که کوئین در کنار مادر به کسبوکار خانوادگی پیوست — اما همواره روابط نزدیک و حمایتی خود را حفظ کرده بودند و حسادتی میانشان وجود نداشت.
با این وجود، پس از آنکه سینا از طریق برنامهی ارثی خود، مالکیت مساوی را به سه فرزندش منتقل کرد، اختلافات در روابط کاری به تدریج روابط خانوادگی را نیز تحت تأثیر قرار داد. رمو و رابرت با بیمیلی در جلسات حضوری ماهانه شرکت میکردند و نمیدانستند چگونه باید در ادارهی کسبوکار ایفای نقش کنند. در مقابل، کوئین از غیبتهای آنها و ارائهی نظرات پراکنده و غیرکارشناسیشان در جلسات حضوری به شدت ناامید شده بود.
واقعیتی که بسیاری از خانوادههای صاحب کسبوکار از آن غافل میشوند این است که اعضای خانواده — چه مالکان فعلی و چه نسلهای آینده — همواره خواهان مشارکت به یک میزان یا به یک سبک نیستند. با گسترش خانواده، نقشها و انتظارات اعضا تغییر میکند و اگر این موضوع به درستی مطرح و مدیریت نشود، تعریف «مالک خوب بودن» مبهم میشود و زمینه برای بروز تنشهایی همچون آنچه برای خانوادهی سینا، رمو، رابرت و کوئین رخ داد، فراهم میگردد.
پنج نوع نقش مالکیتی در کسبوکار خانوادگی
در بسیاری از مشاغل حرفهای، مرزهای روشنی میان نقشهای مختلف، از جمله در زمینهی مسئولیتها و شیوهی جبران خدمات وجود دارد. برای نمونه، در حوزه پزشکی، یک پزشک اورژانس معمولاً به صورت شیفتی و در ساعات مشخصی آمادهی ارائه خدمات است و دستمزدی متفاوت از یک متخصص پوست دریافت میکند که عموماً برنامهای منظم و پیشبینیپذیر از ۹ صبح تا ۵ عصر دارد. این تمایزات در سایر حرفهها مانند خدمات مالی، حقوقی و دیگر شاخههای پزشکی نیز مشهود است؛ برای مثال میتوان به تفاوت میان یک وکیل دعاوی و یک وکیل امور اعتماد یا بین یک بانکدار سرمایهگذاری و یک بانکدار خردهفروش اشاره کرد.
اما در مورد مالکان کسبوکارهای خانوادگی، این تمایزها به مراتب کمتر شفاف است. بسیار اوقات، خانوادهها فرض میکنند که تنها راه «درست» برای ایفای نقش مالکیتی در کسبوکار خانوادگی، تبدیل شدن به یک مالک-مدیر فعال است. اما بر اساس تجربیات ما در مؤسسهی BanyanGlobal، این تصور صحیح نیست. در واقع، ما پنج نوع مختلف و مهم از نقشهای مالکیتی را شناسایی کردهایم که اعضای خانواده میتوانند در کسبوکار ایفا کنند؛ نقشهایی که هر یک به شیوهی خاص خود به موفقیت مجموعه کمک میکنند:
۱. مالکان منفعل (Passive Owners):
این گروه عمدتاً تنها سرمایهی خود را در کسبوکار خانوادگی سرمایهگذاری میکنند. گاهی این انتخابی آگاهانه است و گاهی به دلایل ساختاری شکل میگیرد—به ویژه در مواردی که مالکیت از طریق یک صندوق امانت (Trust) اعمال میشود. مالکان منفعل بیشتر تصمیمگیریها را به سایر مالکان یا امینان (trustees) واگذار میکنند و معمولاً تنها در حد الزامات قانونی درگیر میشوند. خروج از کسبوکار برای آنها گزینهی محتملی نیست. پرسشهای اصلی این گروه غالباً اینهاست: «تعهدات من به عنوان مالک چیست؟» یا «آیا باید در جلسه سهامداران شرکت کنم؟»
۲. سرمایهگذاران (Investors):
سرمایهگذاران علاوه بر تعهد سرمایه، تعهد فکری نیز دارند و رفتار آنها شبیه سهامداران شرکتهای عمومی است. آنها معمولاً گزارشهای مالی و بیانیههای تفویض اختیار (proxy statements) را بررسی کرده، در مورد هیئتمدیره رأی میدهند و در جلسات سالیانه شرکت میکنند. تمرکز آنها بر دو تا پنج تصمیم کلیدی کسبوکار است، مانند تدوین توافقنامههای سهامداران یا انتخاب اعضای هیئتمدیره. پرسشهای رایج این گروه عبارتند از: «آیا بازده سرمایهگذاری من کافی است؟» یا «آیا میتوانم برای بازدهی بهتر از کسبوکار خارج شوم؟»
۳. حافظان (Stewards):
حافظان سرمایه، عقل و دل خود را وقف کسبوکار میکنند، اما معمولاً ترجیح میدهند مستقیماً در کسبوکار فعالیت نکنند و صرفاً به عنوان سهامدار درگیر باشند. تمرکز اصلی آنها بر حفظ میراث خانوادگی، تضمین پایداری کسبوکار و تلاش برای «تحویل دادن کسبوکار در شرایطی بهتر از زمان دریافت آن» است. سؤالات کلیدی برای حافظان عبارتند از: «ارزشهای ما در چارچوب مالکیت مشترک چیست؟» یا «چه بستری برای گفتگو دربارهی میراث خانوادگی نیاز داریم؟»
۴. ناظران (Governors):
ناظران سرمایه، عقل، دل و زمان خود را در اختیار کسبوکار قرار میدهند، اما به جای حضور در عملیات روزمره، نقش مؤثری در سطح حاکمیتی دارند؛ عمدتاً به عنوان اعضای هیئتمدیره و گاهی سهامدار. تمرکز اصلی ناظران بر ۱۰ تا ۲۰ تصمیم استراتژیک کسبوکار از جمله تدوین راهبرد بلندمدت، تخصیص سرمایه و انتخاب و توسعهی مدیرعامل است. سؤالاتی که ناظران مطرح میکنند عبارتند از: «چه کسانی باید عضو هیئتمدیره ما باشند؟» یا «چگونه نسل آینده اعضای خانواده را برای نقشهای حاکمیتی آماده کنیم؟»
۵. مدیران عملیاتی (Operators):
مدیران عملیاتی سرمایه، عقل، دل، زمان و مسیر شغلی خود را به طور کامل به کسبوکار خانوادگی اختصاص میدهند و معمولاً در نقشهای رهبری درون سازمان مشغول به کار هستند. این گروه در جزئیات عملیاتی کسبوکار حضور فعال دارند و درگیر هزاران تصمیم اجرایی روزانه میشوند. پرسشهای رایج این مدیران شامل این موارد است: «چگونه میتوانیم بهرهوری کارخانه را افزایش دهیم؟» یا «چه تغییراتی در نیروی انسانی واحدهای کمبازده باید اعمال کنیم؟»
چرا نقشهای مالکیتی در کسبوکار خانوادگی کمتر تغییر میکنند؟
با اینکه شناخت پنج نوع نقش مالکیتی در کسبوکار خانوادگی اهمیت زیادی دارد، بیشتر مالکان در کسبوکارهای خانوادگی بهطور صریح تصمیم نمیگیرند که چه نقشی را برعهده بگیرند. در بسیاری از موارد، افراد تنها همان نقشی را تکرار میکنند که نسلهای پیشین در خانواده ایفا کردهاند و تصور میکنند که «روش درست» همان است.
اگر پدر و مادر مالک-مدیر (Operator) بودهاند، فرزندان نیز احساس میکنند باید همان مسیر را ادامه دهند؛ گویی هر نقش دیگری نشانهای از تنبلی یا ناکامی است. یا اگر عموها و خالهها نقش سرمایهگذار یا حافظ را ایفا کردهاند، افراد جوانتر ممکن است تصور کنند که نباید در کسبوکاری که سالهاست بهخوبی اداره میشود، دخالت کنند. حتی اگر مادربزرگ و پدربزرگ صرفاً مالکانی منفعل بودهاند، پرسش درباره شیوه اداره کسبوکار به نظر بیاحترامی میآید.
با این حال، این رویکرد به ندرت در بلندمدت پاسخگوست. با گذر زمان، خانوادهها بزرگتر میشوند، علایق اعضا متنوعتر میشود، کسبوکار تغییر میکند و روابط خانوادگی دگرگون میشود. در عمل، این تغییرات ایجاب میکند که خانوادهها نیز بپذیرند انواع مختلف نقشهای مالکیتی باید ایجاد شده و به رسمیت شناخته شوند. با این وجود، بسیاری از مالکان در همان نقشهای سنتی باقی میمانند که دو دلیل عمده دارد:
اینرسی (مقاومت در برابر تغییر):
بزرگترین عامل ماندگاری نقشهای پیشین، مقاومت طبیعی در برابر تغییر است. تغییر، بهویژه در کسبوکارهای خصوصی، کار دشواری است؛ زیرا نظامهای خودتقویتشونده، پیوندهای طولانیمدت خانوادگی و ارزش بالای روابط انسانی مانع تحول میشوند. به قول یکی از مالکان خانوادگی: «چیزی که خراب نیست را دستکاری نکن.» اما پایبندی بیچون و چرا به این دیدگاه، میتواند باعث دور شدن اعضایی شود که دیدگاهها و نیازهای متفاوتی دارند.
فقدان زبان و چارچوب مفهومی مشترک:
دلیل دوم این است که اغلب مالکان کسبوکارهای خانوادگی افراد خصوصی و محافظهکاری هستند که شبکه ارتباطی گستردهای برای تبادل تجربه ندارند. بنابراین اگر تجربهی فردی تنها محدود به نقشهای ناظر (Governor) یا حافظ (Steward) باشد، تصور نقشهای دیگر بسیار دشوار خواهد بود. حتی در صورتی که ارتباطاتی با خانوادههای مشابه وجود داشته باشد، معمولاً زبان یا چارچوبی مشترک برای توضیح نقشهای مختلف، مزایا و هزینههای هر نقش وجود ندارد.
چگونه خانوادهها میتوانند نقشهای مالکیتی در حال تحول را مدیریت کنند
همانطور که انتظار میرود، گفتوگو دربارهی نقشهای مالکیتی میتواند فرآیندی پیچیده و دشوار باشد و به همین دلیل، بسیاری از خانوادهها شروع این گفتوگوها را به تعویق میاندازند. در واقع، خانواده آموری نیز بحث در این زمینه را تا زمانی به تأخیر انداختند که روابط تجاری و خانوادگی آنها به آستانهی فروپاشی رسید.
پس بهترین راه برای آغاز گفتوگو دربارهی نقشهای مالکیتی چیست؟
به خانوادهها توصیه میشود که ابتدا وجود تنش را به رسمیت بشناسند و بهطور شفاف تأکید کنند که مشکل از فرد خاصی نشأت نمیگیرد؛ بلکه بخش زیادی از چالشها ناشی از تفاوت انتظارات اعضا دربارهی نحوهی مشارکت است. این رویکرد، فضا را از اتهامزنی شخصی دور میکند و به خانواده اجازه میدهد تمرکز خود را بر یافتن راهحل جمعی معطوف کند، نه تلاش برای «اصلاح» افراد.
در مورد خانواده آموری، پس از آنکه اعضا دریافتند بر سر موضوعات اشتباهی درگیر شدهاند، کوئین و رمو تصمیم گرفتند ابتدا به صورت جداگانه جلسهای برگزار کنند تا راهکارهای احتمالی را بررسی نمایند. پس از دستیابی به توافق اولیه، این ایدهها را برای بحث و بررسی بیشتر به رابرت و سینا ارائه کردند. در ادامه، فرآیندی که به آنها پیشنهاد شد، ارائه میشود.
۱) ایجاد یک زبان مشترک
در گام نخست، خانواده باید دربارهی شیوههای مختلف و پذیرفتنی برای مشارکت بهعنوان مالک در کسبوکار خانوادگی گفتوگو کند.
آیا اعضا نقش مالک-مدیر (Operator)، ناظر (Governor)، حافظ (Steward)، سرمایهگذار (Investor) یا مالک منفعل (Passive Owner) را مناسب میدانند؟ یا شاید نقش دیگری هم وجود داشته باشد که برای خانواده معنا پیدا کند؟
سپس باید مشخص شود که هر یک از این نقشها چه ارزشی برای پایداری بلندمدت کسبوکار به همراه دارد و برای هر نقش، چه انتظاراتی وجود دارد — چه کارهایی مجاز است و چه کارهایی خیر.
پس از شفافسازی این موارد، خانواده میتواند دربارهی نقشهایی که میخواهد بهطور جمعی بر عهده گیرد، تصمیمگیری کند.
در مورد خانواده آموری، کوئین و رمو به این نتیجه رسیدند که دو نفر از مالکان ترجیح میدهند بر تصمیمات کلان تمرکز کنند، نه بر جزئیات اجرایی. این شناخت موجب شد که آنها نقش جدیدی تحت عنوان «ناظر» (Governor) طراحی کنند که بر تأثیرگذاری راهبردی بر کسبوکار تمرکز دارد، و به توافق برسند که براساس این انتظارات جدید، نقش مالکیتی خود را ایفا کنند.
۲) تعیین اهداف، اولویتها و میزان تعهد برای هر نقش
در این گام، باید مشخص شود که در چارچوب هر نقش مالکیتی در کسبوکار خانوادگی، چه چیزهایی برای افراد اهمیت دارد و چرا. هر فرد باید بداند تمرکز اصلی او بر چه موضوعاتی خواهد بود، چه اقداماتی انجام خواهد داد و با چه هدفی. همچنین باید تعیین شود که هر فرد چه میزان زمانی را برای ایفای نقش جدید خود متعهد میشود.
برای مثال، برخی از حافظان (Stewards) که ما با آنها آشنا شدهایم، متعهد میشوند که در جلسات سهماهه مالکان برای پایش عملکرد شرکت حضور یابند، سالی یک بار در نشست مدیران ارشد جهت توسعهی ارتباط با مدیران کلیدی شرکت شرکت کنند و دورههای آموزشی آنلاین برای ارتقاء دانش خود بگذرانند.
در مورد خانواده آموری، زمانی که کوئین، رابرت و رمو برای تعریف دقیقتر نقش ناظر (Governor) گرد هم آمدند، با خوشحالی دریافتند که در بسیاری از اهداف و اولویتهای اصلی با یکدیگر همنظر هستند: به جای تمرکز بر شاخصهای بهرهوری کارخانه، بیشتر بر تصورات عمومی نسبت به برند، مدیریت ریسک و بازدهی سهامداران اهمیت میدادند. همچنین توافق کردند که برگزاری سه جلسهی کامل در سال برای ایفای نقش خود به عنوان ناظران، هم مؤثرتر است و هم کافی.
۳) تعریف موفقیت
در این مرحله، از تمام مالکان علاقمند خواسته میشود که به صورت جمعی یک «بیانیه راهبردی مالکان» تدوین کنند؛ بیانیهای که اولویتهای اصلی آنها و دلایل اهمیت این اولویتها را به روشنی بیان کند. همچنین تهیهی یک «داشبورد مالکیت» برای تعیین شاخصهای سنجش موفقیت پیشنهاد میشود.
بدیهی است که سطح جزئیات این بیانیهها بر اساس نوع نقش متفاوت خواهد بود — برای مثال، بیانیهی مالکان عملیاتی (Operators) به مراتب مفصلتر از بیانیهی سرمایهگذاران منفعل (Passive Investors) خواهد بود.
با این حال، این فرآیند دو فایدهی کلیدی دارد:
نخست، به ایجاد حس «مالکیت روانی» در میان مالکان کمدرگیر کمک میکند.
دوم، ابزاری قدرتمند برای تقویت روابط میان مالکان فعالتر و مالکان کمتر درگیر است؛ زیرا همهی اعضا را ملزم میکند تا دربارهی تعریف «موفقیت خوب» به اجماع برسند.
۴) تعدیل حاکمیت
با مشخص شدن نقشهای جدید مالکان، ممکن است لازم باشد ساختارهای حاکمیتی کسبوکار خود را مورد بازبینی قرار دهید تا با شیوهی جدید مشارکت مالکان هماهنگ شود.
برای مثال، اگر خانواده در حال حرکت به سمت مدل سرمایهگذار (Investor) یا مالک منفعل (Passive Owner) است، ممکن است نیاز به ایجاد یا تقویت یک «مجمع مالکان» (Owner Forum) باشد که اطلاعات متمرکزتر و دامنهی اختیارات محدودتری ارائه دهد تا با سطح درگیری این مالکان هماهنگ شود.
اگر تمرکز خانواده بر نقش ناظر (Governor) باشد، ممکن است نیاز باشد که اختیارات بیشتری به هیئتمدیره منتقل شود، تا اعضا بتوانند در تصمیمگیریهای کلان مشارکت فعال داشته باشند.
و اگر خانواده در مسیر مالک-مدیر شدن (Operator) حرکت میکند، ممکن است ایجاد هیئتمدیرههای شرکتی عملیاتی یا تشکیل مجامع مدیران ارشد برای فراهمکردن بستر مشارکت گستردهتر مالکان خانواده در جزئیات اجرایی کسبوکار ضروری شود.
هر خانواده ممکن است روش متفاوتی برای حل چالشهای حاکمیتی در پیش بگیرد، اما نکتهی کلیدی این است که باید با صرف زمان کافی، ساختار حاکمیتی را متناسب با نقشهای جدید مالکان، به دقت بازطراحی و مشخص کرد.
۵) تحول در جریان اطلاعات
با تغییر نقشهای مالکان در کسبوکار خانوادگی، به احتمال زیاد روشهای سنتی تبادل اطلاعات دیگر کارآمد نخواهد بود.
برای مثال، مالکان عملیاتی (Operators) معمولاً به اطلاعات لحظهای و بسیار دقیق دسترسی دارند. اما حافظان (Stewards) یا مالکان منفعل (Passive Owners) ممکن است در برابر این حجم از اطلاعات دچار سردرگمی یا خستگی شوند و در عوض، از دریافت دادههای خلاصهشده بهصورت فصلی همراه با جلسات پرسش و پاسخ با مدیرعامل یا اعضای هیئتمدیره بیشتر بهرهمند شوند.
از سوی دیگر، سرمایهگذاران (Investors) ممکن است به دریافت گزارشهای سالانه عادت داشته باشند، در حالی که ناظران (Governors) یا مدیران عملیاتی (Operators) تمایل دارند جزئیات بیشتری را بررسی کنند.
در این مرحله، ضروری است که بازنگری دقیقی درخصوص موارد زیر انجام شود:
- چه اطلاعاتی به اشتراک گذاشته میشود؟
- این اطلاعات با چه کسانی به اشتراک گذاشته میشود؟
- و از طریق چه کانالهایی این اطلاعات منتقل میشود؟
بر اساس مطالعات صورت گرفته، این مرحله معمولاً چالشبرانگیزترین بخش فرآیند تحول است، چرا که الگوهای سنتی سلسلهمراتب و قدرت را دگرگون میکند. همانطور که گفتهاند: «اطلاعات، قدرت است!»
با این حال، سادهسازی، هدفمندسازی و تمرکز بر جریان اطلاعات، در نهایت میتواند چشماندازهای تازهای ایجاد کند، بینشهای ارزشمندی را آزاد کند، پایداری بلندمدت کسبوکار را تقویت نماید و انسجام عمیقتری میان مالکان خانوادگی به وجود آورد.
در مورد خانواده آموری، به جای بررسی حجم انبوهی از گزارشهای مالی، آنها از یک داشبورد جدید ویژه مالکان برای سازماندهی جلسات خود استفاده کردند. این تغییر باعث شد رابرت و رمو مشارکت فعالتر و عمیقتری داشته باشند، بر تصویر کلان تمرکز کنند و پرسشهای مهمتری مطرح نمایند — یکی از این پرسشها سرآغاز کمپین بازاریابی جدید و فوقالعاده موفقی برای شرکت شد.
۶) ایجاد فرآیندهای ارزیابی پیشرفت
پس از اجرای نقشهای جدید مالکان، ضروری است که بازبینیها و ارزیابیهای دورهای برای بررسی عملکرد، شناسایی چالشها و تعیین حوزههای قابل بهبود یا نیازمند تغییر طراحی شود.
مالکان موفق در کسبوکارهای خانوادگی به خوبی میدانند که تنها امر ثابت در کسبوکار خصوصی، تغییر است؛ و ایجاد فضاهایی برای خودارزیابی و بهبود مستمر، راز تداوم موفقیت در نسلهای آینده است.
در مورد خانواده آموری، این فرآیند شامل تکمیل یک نظرسنجی در پایان سال و استفاده از جلسهی سالانه برای مرور دادهها و بازنگری در اهداف، تعریف موفقیت، ساختار حاکمیت و جریان اطلاعات بود.
تطبیق نقش مالکیتی در کسبوکار خانوادگی برای موفقیت پایدار
شکستن الگوی سنتی «ما همیشه اینگونه عمل کردهایم» میتواند برای مالکان موفق کسبوکارهای خانوادگی امری دلهرهآور باشد. با این حال، ناتوانی در تغییر میتواند پیامدهایی بسیار زیانبار به همراه داشته باشد — حتی برای خانوادههایی که در گذشته روابطی بسیار نزدیک و مستحکم داشتهاند.
خوشبختانه، خانواده آموری توانستند مسیر جدیدی ایجاد کنند و از دوگانهی محدود «مالک-مدیر فعال» یا «مالک منفعل» عبور کنند. آنها با مطرح کردن پرسشهایی دربارهی نقشهای ممکن مالکیتی، موفق شدند بخشی از تنشهای پیشین را کاهش دهند و گزینهی سومی را طراحی و بپذیرند: ایفای نقش جمعی بهعنوان ناظران (Governors)، حتی اگر برخی از اعضا ترجیح میدادند بهطور مستقیم در کسبوکار مشغول نباشند.
با کمرنگ شدن این تنشها، کوئین به تدریج قدردان قضاوت حرفهای و راهنماییهای برادرانش شد، و در مقابل، آنها نیز با رضایت، در سطحی محدود اما مؤثر، در اداره کسبوکار سهیم شدند. شاید نسل بعدی خانواده شما نیز دیگر نخواهد همان مسیر سنتی مالکان قبلی را دنبال کند — و این نه تنها محتمل، بلکه کاملاً قابل پذیرش است، به شرط آنکه شما زمینهی گفتوگوهای درست برای تعریف نقش مالکیتی در کسبوکار خانوادگی آنان را فراهم کنید.
Source: hbr.org
