هر شرکتی می داند که نرخ بازگشت (بازده) سرمایه (Return on Investment) چقدر حیاتی است. اما چند شرکت به همان شیوه به نرخ بازده استعدادها (ROT) نگاه می کنند؟
کارکنان هم بزرگترین سرمایه گذاری یک سازمان و هم عمیق ترین منبع ارزش آن را نشان می دهند. در دنیایی که کسب‌وکارها در حال عبور از عدم قطعیت اقتصادی، تغییرات سریع تکنولوژیکی و تحولات در مدل کاری هستند، مهم است که سیستم‌های استعداد آنها بر بهره‌وری و خلق ارزش تأکید کنند. داشتن استعداد مناسب در نقش‌های مناسب – و دادن پشتیبانی و فرصت‌های لازم برای موفقیت به کارکنان – برای دستیابی به بازده بسیار مهم است.
تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که استعدادها را در مرکز استراتژی کسب‌وکار خود قرار می‌دهند، نسبت به رقبای خود، بازده کل سهامداران بیشتری را دریافت می‌کنند.
در این مقاله، ما بر پنج اقدامی تمرکز می‌کنیم که سازمان‌ها می‌توانند برای به حداکثر رساندن بازده استعداد خود انجام دهند:
- ایجاد یک قابلیت برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار مبتنی بر مهارت
- ایجاد موتور استخدامی که استعداد مناسب را برای ایفای نقش‌های حیاتی به ارمغان می‌آورد،
- سرمایه‌گذاری در یادگیری و توسعه
- فرهنگ عملکرد محوری را ایجاد کنید و مدل عملیاتی منابع انسانی را ارتقا دهید تا به یک مدیر استعداد واقعی تبدیل شوید.
انجام یک یا دو مورد از این اقدامات به تنهایی کافی نیست. اما با هم، این پنج مولفه با یکدیگر تلاقی می‌کنند و یکدیگر را تقویت می‌کنند. برای مثال، استخدام مبتنی بر مهارت‌ها باید توسط مسیرهای یادگیری مناسب و ارزیابی عملکرد که بازخورد روشن و به موقع در مورد توسعه مهارت‌ها ارائه می‌دهد، پشتیبانی شود. هنگامی که این پنج اقدام با هم ترکیب شوند، می‌توانند به رهبران کمک کنند تا یک سیستم استعداد واقعاً استراتژیک و کمتر محو شده ایجاد کنند که در درازمدت بازدهی بالاتری ایجاد می‌کند.
اندازه‌گیری بازده استعداد یک چالش طولانی مدت برای شرکت‌ها بوده است، زیرا محاسبه بهره‌وری فردی در بسیاری از نقش‌ها بسیار دشوار است، و به همان اندازه ردیابی پیشرفت و بهبود در طول زمان دشوار است. سازمانی که شروع به بازنگری رویکرد استعدادهای خود می کند چگونه چنین دارایی نامشهودی را کمّی می کند؟
تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی درآمد هر کارمند تمام وقت شرکت‌های با عملکرد بالا با شرکت‌های مشابه در صنعت آنها که عملکرد متوسطی دارند مقایسه می‌شود، تفاوت زیادی در بهره‌وری درآمد کارکنان وجود دارد. به عبارت دیگر، درآمد ایجاد شده به ازای هر کارمند بسیار متفاوت است.
بله، درآمد به ازای هر کارمند بدون و حد و مرز و تحت‌تاثیر عواملی فراتر از بهره‌وری است، از جمله نام برند و رویکرد ورود به بازار، سهم بازار، نوع محصولات و خدمات ارائه‌شده، و مدل عملیاتی. با این حال، حتی زمانی که شرکت‌های مشابه را در مورد بهره‌وری کارکنان مقایسه می‌کنیم (جایی که کار باید قابل مقایسه باشند) تحقیقات ما که از سال‌ها محک زدن به دست آمده است نشان می‌دهد که شکاف‌های قابل توجهی در بهره‌وری کارکنان در بین شرکت‌ها وجود دارد.
تجزیه و تحلیل‌های جدید این تفاوت های بهره وری را برای شناسایی و اندازه گیری بهره وری از دست رفته بررسی می کند. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که سه دلیل واضح (و قابل اندازه‌گیری) برای کمبود بهره‌وری در بین کارکنان وجود دارد:
- آنها مهارت های لازم برای موفقیت در یک نقش را ندارند (شکاف مهارت).
- آنها درگیر کار یا انرژی نمی شوند (شکاف اراده).
- آنها وقت خود را به روش هایی می گذرانند که ارزش را افزایش نمی دهد، مانند اولویت بندی ضعیف و جلسات کم ارزش (فاصله زمانی).
هر سه دلیل اصلی کاهش بهره وری می تواند برای رهبران سازمان نامرئی بماند. تحقیقات نشان می‌دهد در حالی که نرخ فرسایش از زمان اوج همه‌گیری کووید-19 کاهش یافته است، سطوح عدم مشارکت همچنان بالاست – با عواقب قابل توجهی برای بهره‌وری نیروی کار و ایجاد ارزش. با کاهش رضایت کارکنان، سطوح مشارکت، عملکرد و رفاه نیز کاهش می یابد.
اگر این دلایل ریشه ای به حال خود رها شود، می تواند بازده سازمان را از نیروی کار خود کاهش دهد و می تواند منجر به مشکلات گسترده تری شود که به عنوان دو “عارضه استعداد” ظاهر می شود: فرسودگی پرهزینه (costly attrition) و ضریب باکس‌های خالی ساختار سازمانی (vacancy rates).
تجزیه و تحلیل‌ها نشان می دهد که در مجموع، این پنج عامل می تواند برای یک شرکت با اندازه متوسط S&P 500 حدوداً 480 میلیون دلار در سال هزینه از دست دادن بهره وری داشته باشد.
چگونه یک سیستم استعداد با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟
اکنون زمان آن است که به دنبال علل ریشه ای از دست دادن بهره وری و ایجاد یک سیستم استعداد با بازده بالاتر برویم. اما سازمان‌ها و رهبران استعداد نمی‌توانند فقط بر پیشرفت‌های مقطعی تمرکز کنند. آنها باید در عوض به علل ریشه ای رسیدگی کنند و یک رویکرد مالی و مبتنی بر داده ها را برای مدیریت استعداد اتخاذ کنند که کاهش بهره وری را نظارت و کاهش می دهد.
یک استراتژی کل نگر پنج عنصر را در سراسر چشم انداز استعداد یکپارچه می کند (شکل زیر).
به دنبال برتری در چه حوزه‌هایی هستیم؟
اولین قدم، دریافت تصویری واضح از مهارت‌ها و قابلیت‌ها، و همچنین ساختار و تعداد کارکنان مورد نیاز برای ارائه استراتژی یک شرکت و دستیابی به اهداف آن است. فاصله بین جایی که شرکت در آن قرار دارد و جایی که می خواهد برود چیست؟ برای رسیدن به بالاترین سطح بهره وری به چه مهارت ها و قابلیت هایی نیاز است؟
این فراتر از برنامه ریزی کلاسیک نیروی کار عملیاتی است. در عوض، شرکت‌ها با روشن کردن نقش‌ها و مهارت‌هایی که برای ارائه استراتژی کسب‌وکار حیاتی هستند، شروع می‌کنند. هنگامی که رهبران از اهمیت استعدادها، نقش‌ها و مهارت‌ها آگاهی پیدا کنند، می‌توانند خط پایه نیروی کار فعلی و آنچه را که برای از بین بردن شکاف‌ها باید انجام دهند، ببینند. تطبیق بهترین استعدادها با نقش های حیاتی ارزش نامتناسبی از استعدادهای موجود دارد. در واقع، تحقیقات نشان می‌دهد که افرادی که در نقش‌های بسیار حیاتی بهترین عملکرد را دارند، ۸۰۰ درصد بهره‌وری بیشتری نسبت به افراد معمولی در همان نقش ارائه می‌دهند.
شرکت‌های پیشرو حتی از این رویکرد استراتژیک برای برنامه‌ریزی نیروی کار فراتر می‌روند، و آن را با ملاحظات استعدادهای گسترده‌تری که برای بهره‌وری حیاتی هستند، ادغام می‌کنند – به عنوان مثال، از هر دو دیدگاه در دسترس بودن مهارت‌ها و کارایی، از کجا باید مستقر شوند. آنها در حال بررسی این موضوع هستند که برای دستیابی به نیروی کاری که می‌خواهند، به چه سطح و سطح استعدادی نیاز دارند – و می‌توانند از عهده آن برآیند.
هوش مصنوعی مولد (Generative AI) ممکن است شناسایی شکاف‌های مهارتی فعلی و مورد انتظار را بر اساس تغییرات بازار برای سازمان‌ها آسان‌تر کند. این فناوری همچنین می‌تواند به رهبران در ایجاد طبقه‌بندی نقش و مهارت کمک کند، که وقتی با فهرست مهارت‌های قوی سازمان فعلی ترکیب شود، می‌تواند به برنامه‌ریزی استعدادهای آینده کمک کند.
یک شرکت خدمات مالی جهانی نگاهی دقیق به وضعیت فعلی نیروی کار خود نسبت به نیازهای آینده انداخت و تشخیص داد که برای انطباق با آینده دیجیتالی تر به تغییر قابل توجهی نیاز است. دستیابی به آن در چارچوب اهداف حاشیه ای به معنای گسترش رویکرد استعداد خود از استخدام در مراکز مالی پرهزینه است. در عوض، اقداماتی را برای کمک به کارکنان موجود انجام داد تا مهارت‌های دیجیتالی لازم را توسعه دهند و با گسترش به رویکرد استخدام جهانی، مجموعه‌ای از استعدادهای دیجیتال را ایجاد کرد.
یک موتور استخدام موثر و بر اساس استعداد ایجاد کنید.
جذب استعدادهای برتر برای ایفای نقش های حیاتی یک چالش همیشگی برای شرکت ها است. در واقع، نظرسنجی های اجرایی به طور مداوم نشان می دهد که رهبران ارشد نگران توانایی خود در استخدام افراد بسیار با استعداد هستند.
برای ایجاد یک موتور استخدام سریع و مؤثر، شرکت‌ها اتاق‌های برنده استعداد ایجاد می‌کنند – ذینفعان کلیدی را از کارکردهای مختلف و منابع انسانی جمع‌آوری می‌کنند تا به طور کلی درباره تجربه نامزد فکر کنند. بر اساس ارزیابی خود، رهبران در این اتاق‌های برنده استعداد ممکن است تصمیم بگیرند با نگاه کردن به کاندیداهایی که از طریق مسیرهای جایگزین مهارت داشته‌اند، بازنگری در شرح وظایف یا ساده‌سازی فرآیند استخدام، مجموعه استعدادها را گسترش دهند.
راه‌اندازی داشبوردهای مبتنی بر داده می‌تواند به افرادی که در اتاق‌های برنده استعداد هستند کمک کند تا درباره همه عناصر فرآیند استخدام تصمیم‌گیری آگاهانه بگیرند. این گروه می‌تواند از هوش مصنوعی و سایر تجزیه و تحلیل‌ها برای ارزیابی سریع ارزش پیشنهادی کارمند شرکت (EVP) استفاده کند – میزان کار کردن در آنجا چگونه است. سازمان‌هایی که کار سخت ارزیابی عناصر اصلی EVP خود را انجام می‌دهند و تغییرات مناسبی را برای جذب پروفایل‌های حیاتی انجام می‌دهند، با جذب بهترین افراد، پاداش‌ها را به دست خواهند آورد.
تحقیقات نشان می‌دهد که استعدادهای فناوری به‌ویژه به فرصت‌های شغلی برای توسعه و یادگیری مهارت‌های جدید علاقه‌مند هستند، بنابراین تمرکز یک EVP روی رشد و پتانسیل توسعه ممکن است برای یافتن و حفظ افرادی که دارای مهارت‌های دیجیتال هستند، حیاتی باشد.
شرکت‌ها همچنین شروع به باز کردن دیافراگم هنگام تعیین چگونگی نقشه مهارت‌های خاص با نیازهای نیروی کار خود کرده‌اند. آنها نه تنها به مدارک و تجربیات موجود نامزدها می‌اندیشند، بلکه به این می‌اندیشند که چگونه می‌توان آنها را در نقش‌های فعلی و آینده بر اساس مجاورت‌های مهارتی ارتقا داد، یا اینکه چگونه مجموعه‌های مهارتی از نقش‌های قبلی ممکن است مکمل آن‌هایی باشد که برای نقش‌های جدید لازم است.
در یک بازار کار هنوز فشرده، شرکت‌ها فرآیند استخدام خود را به افرادی که مهارت‌های قوی دارند، اما نه لزوماً رزومه‌ای سنتی مبتنی بر مدرک چهار ساله دارند، گسترش داده‌اند و منابع خود را هم از نظر کمیت و هم از نظر تنوع به طور قابل توجهی گسترش داده‌اند.
یک بار دیگر، هوش مصنوعی مولد نقش مهمی را در جذب استعدادها ایفا خواهد کرد. هوش مصنوعی مولد در حال حاضر با کمک به مدیران برای نوشتن شرایط شغلی بهتر و با تطبیق نامزدها با مجموعه مهارت‌ها، استخدام را تغییر می‌دهد. تجزیه و تحلیل همچنین می تواند به شناسایی جایی که در خط لوله استخدام افراد استخدام می شود کمک کند و سفر استخدام را از طریق محتوای شخصی سازی شده و ورود یکپارچه بهینه کند.
یک شرکت بزرگ نرم افزاری و خدماتی برای جذب استعدادهای برتر دیجیتال در بازار رقابتی تلاش می کرد. تلاشی را برای طراحی مجدد EVP و موتور استخدام و همچنین برند خارجی خود آغاز کرد. برای طراحی مجدد استخدام خود رویکردی نامزد محور داشت و فرهنگ دیجیتال خود را از طریق جلسات و گفتگوهای فناوری توسعه داد. همچنین یک معماری مشاغل و فرآیند بررسی ایجاد کرد که بر رشد و مسیرهای شغلی که معمولاً فقط در شرکت‌های فناوری موجود است تأکید می‌کرد. در نتیجه، این شرکت به عنوان بهترین محل کار برای استعدادهای دیجیتال در ایالت انتخاب شد. همچنین افزایش 15 برابری در تعداد کارکنان استخدام شده در سه سال و کاهش 75 درصدی زمان صرف شده از درخواست تا استخدام را تجربه کرد.
برنامه های یادگیری و توسعه را بر روی بخش‌های با بیشترین بازگشت متمرکز کنید.
تحقیقات گرایش استعدادها نشان می‌دهد که توسعه مهارت‌ها و فرصت به کارگیری آن مهارت‌ها در محل کار، و همچنین شانس پیشرفت، از مهمترین دلایلی است که کارمندان تصمیم می‌گیرند در شغل خود بمانند. تمرکز یک شرکت بر یادگیری مستمر می تواند به آن کمک کند نیروی کار خود را درگیر کند و با تغییرات همگام شود. با این حال، علیرغم میلیاردها دلار هزینه، بسیاری از برنامه های آموزشی به طور قابل اندازه گیری عملکرد کسب و کار را بهبود نمی بخشد.
هنگامی که یادگیری مستمر به خوبی انجام شود، می‌تواند دلایل اصلی کاهش بهره‌وری را برطرف کند: زمانی که افراد مهارت‌های مناسبی برای ارائه در نقش‌های فعلی خود ندارند یا مهارت‌های لازم برای موفقیت طولانی‌مدت را ندارند.
سازمان‌هایی که می‌توانند قابلیت‌های مورد نیاز خود را برای آینده شناسایی کنند، می‌توانند مسیرهای یادگیری متناسب و مبتنی بر مهارت را ایجاد کنند. تمرکز بر آن دسته از مسیرهایی که می توانند بیشترین بازده را داشته باشند، مقرون به صرفه تر از ساختن مسیرهای سنتی همگروهی یا مبتنی بر نقش است. علاوه بر این، یافتن راه هایی برای مهارت مجدد و تجهیز کارکنان فعلی برای ایفای نقش های جدید، هزینه های استخدام را کاهش می دهد.
در تجربه ما، مؤثرترین سازمان‌ها یادگیری شخصی و سازگار را تشویق می‌کنند. کارمندان با تصمیم‌گیری در مورد مهارت‌ها و زمینه‌های تخصصی که می‌خواهند بر روی آن تمرکز کنند، انگیزه می‌شوند تا سفرهای خود را داشته باشند. به آنها بازخورد داده می شود، همراه با فرصت های مربیگری و یادگیری همتا، و توسط یک اکوسیستم دیجیتالی پشتیبانی می شوند که می تواند به آنها کمک کند پیشرفت خود را در طول زمان پیگیری کنند.
وقتی شرکت‌ها فرهنگ خود را به سمت توسعه متمرکز می‌کنند، کارمندان احساس می‌کنند سازنده‌تر، سازگارتر و ارزشمندتر هستند و به نرخ جذب و حفظ در درازمدت کمک می‌کنند.
والمارت برای آماده‌سازی بهتر نیروی کار در حال رشد خود برای نیازهای مهارت‌های فعلی و آینده در چشم‌انداز فناوری به سرعت در حال تغییر، یک آکادمی یادگیری با بیش از 200 مرکز آموزشی در سراسر ایالات متحده برای همکاران و مدیران تأسیس کرد که شامل مهارت‌های حین کار، مهارت‌های آینده، و مهارت های رهبری این شرکت همچنین یک مدرک دانشگاهی یا برنامه مهارت تجاری رایگان را برای همکاران ایجاد کرد، تا اطمینان حاصل کند که کارکنانش مسیرهایی برای توسعه دارند و آنها احساس می کنند با مهارت های مناسب برای انجام کار، توانمند هستند.
افراد و عملکرد را به شعار سازمانی خود تبدیل کنید
زمانی که کارمندان برای برانگیختن اشتیاق و رسیدن به هدف با یکدیگر همکاری می کنند، عملکرد فردی، تیمی و شرکتی بهبود می یابد. ایجاد یک فرهنگ عملکرد قوی شامل دو جریان است: ایجاد مکانیسم‌های پاسخگویی شفاف و بهبود تجربه کارکنان. هدف ایجاد یک فرهنگ توانمند و فراگیر است که دارای مزیت عملکردی نیز باشد.
یک سیستم مدیریت عملکرد قوی به طور مداوم پاداش ها و پیامدها را تقویت می کند. افرادی که بهره وری نامتناسب دارند باید شناسایی شوند، در غیر این صورت ممکن است دچار تضعیف روحیه شوند و بروند. و هنگامی که کارکنان با بهره وری پایین عواقب کمی می بینند، به همان اندازه برای کسانی که مسئول خروجی بیشتر هستند، تضعیف کننده است.
سازمان‌ها می‌توانند رفتارهایی را که منجر به عملکرد قوی کسب‌وکار می‌شوند تعریف کنند و به وضوح با آنها ارتباط برقرار کنند تا کارکنان بدانند که در عمل چگونه به نظر می‌رسند. تحقیقات مک کینزی در مورد سلامت سازمانی نشان می دهد که چقدر روابط بین شیوه های مدیریت و فرهنگ عملکرد قوی تر وجود دارد. اینکه چگونه رهبران به طور موثر «محل را اداره می‌کنند» – اینکه چگونه تصمیم می‌گیرند، منابع را تخصیص می‌دهند و تیم‌هایشان را رهبری می‌کنند – سلامت سازمانی بهتری را ایجاد می‌کند، که به نوبه خود، بدون توجه به صنعت، سه برابر کل بازده سهامداران سازمان‌های ناسالم را به ارمغان می‌آورد.
فرهنگ‌های با کارایی بالا همچنین موانع تغییر را از بین می‌برند و لایه‌های بوروکراسی را از بین می‌برند. اینها شامل عوامل ناکارآمدی است که باعث افزایش بی‌تفاوتی و فرسایش می‌شود، مانند تصمیم‌گیری کند، جلسات بیهوده، و سایر موانع برای انجام کارها. شرکت ها می توانند بهره وری استعداد خود را با ساده سازی حقوق تصمیم گیری و افزایش سرعت تصمیم گیری افزایش دهند. آنها همچنین می‌توانند از این لحظه به‌عنوان فرصتی برای سیم‌کشی مجدد مدل‌های عملیاتی خود با فشار دادن حقوق تصمیم‌گیری تا حد ممکن نزدیک به عمل استفاده کنند و در عین حال به رهبران به طور صریح استقلال ارائه دهند.
یک شرکت داروسازی جهانی می‌خواست از فرآیند مدیریت عملکرد برای افزایش همکاری و همسو کردن سازمان با ارزش‌ها، هدف و اهداف تجاری خود استفاده کند. این کار با اجرای یک رویکرد جدید برای تعیین هدف آغاز شد که در آن همه کارکنان دارای اهداف مرتبط با سه حوزه استراتژیک بودند که در بررسی عملکرد آنها درجه بندی می شد.
از آنجایی که این شرکت می‌خواست تیم‌ها اهداف کششی را دنبال کنند، به جای دستیابی به اهداف دست یافتنی‌تر، پیشرفت پاداش به سمت اهداف کششی را در اولویت قرار داد. همچنین با اطمینان از اینکه همتایان و تیم‌های دارای وابستگی متقابل بر روی نتایج همسو می‌شوند و در اهداف یکدیگر مشارکت دارند، روی کالیبراسیون و پیوند بین عملکردی اهداف سرمایه‌گذاری کرد. این به تقویت همکاری و مسئولیت پذیری کمک کرد.
در نهایت، در اقدامی برای بهبود رفتارهای رهبری، بررسی عملکرد را بر اساس تقسیم 50-50 بین دستیابی به اهداف عملکرد و نشان دادن رفتارهای رهبری استوار کرد. این یک فرآیند بازبینی 360 درجه ایجاد کرد که در آن افراد بر اساس رفتارهای کلیدی رهبری رتبه‌بندی می‌شدند و نتایج را شفاف می‌کرد تا کارکنان بدانند در کجا ایستاده‌اند و مدیران بتوانند رتبه‌بندی انباشته‌ای از عملکرد اعضای تیم را ببینند. این تغییر باعث عملکرد بالاتر در سراسر سازمان شد و مسئولیت پذیری رهبران را در حیاتی ترین شغلشان افزایش داد: توسعه افرادشان.
مدیریت منابع انسانی را به مدیر استعداد تبدیل کنید
در یک سیستم استعداد با بازده بالاتر، مدیریت منابع انسانی به یک شریک استراتژیک با مدیران ارشد تبدیل می‌شود و اطمینان حاصل می‌کند که استعداد یک اولویت کل شرکت است. مدیریت منابع انسانی از یک مرکز هزینه به یک مرکز خلق ارزش واقعی تبدیل می شود. برای پشتیبانی از چهار اقدامی که قبلا ذکر شد، مدیریت منابع انسانی می تواند چندین گام برای تغییر مدل عملیاتی خود بردارد.
اول، مدیریت منابع انسانی می‌تواند یک مدل عملیاتی چابک‌تر برای ایفای نقش استراتژیک فزاینده مورد نیاز آن ایجاد کند. مؤثرترین سازمان‌های منابع انسانی چابکی را در مدل‌های عملیاتی خود ایجاد می‌کنند – معمولاً با منابع متقابل جریان به کار. هدف تمرکز بر تجربه کاربر، ارائه تخصص و بینش استراتژیک، و ایجاد یک ستون فقرات عملیاتی و فنی است که ارائه می دهد.
دوم، مدیریت منابع انسانی می‌تواند قابلیت‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها و افراد خود را بیشتر تقویت کند تا بتواند به سرعت بینش‌هایی را که بیشترین اهمیت را برای رهبران واحد تجاری و عملکرد دارد به اشتراک بگذارد. تجزیه و تحلیل افراد می تواند به منابع انسانی کمک کند تا ناکارآمدی های زمانی را با توانمندسازی کارکنان – به ویژه مدیران میانی، که اغلب با اضافه بار جلسات دچار مشکل می شوند – شناسایی و کاهش دهند تا تعداد جلساتی که در آن شرکت دارند کاهش یابد.
تجزیه و تحلیل افراد می تواند به یافتن مشکلات و تنگناهای سازمانی کمک کند و آنها را به سرعت حل کند. اگر مشکلی در فرسایش وجود دارد، کجا و در چه نقش هایی بدتر است؟ آیا کارمندان قدیمی به دلیل عدم ارتقای شغلی می‌روند؟ آیا آنها والدینی هستند که برای انجام تعهدات خانوادگی به انعطاف بیشتری نیاز دارند؟ اینها مشکلات مختلف با راه حل های بالقوه متفاوت هستند.
سوم، و از همه مهمتر، مدیریت منابع انسانی نقش اساسی در اتصال استراتژی استعداد به استراتژی کلی کسب و کار سازمان دارد. برای مثال، می‌تواند اطمینان حاصل کند که برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار با برنامه‌ریزی مالی ادغام شده است، نه تنها به عنوان تمرینی برای منابع انسانی. با داشتن کار منابع انسانی در کنار امور مالی، سازمان دید بسیار بیشتری نسبت به هزینه ها دارد و می تواند برنامه ریزی سالانه به طور قابل توجهی بهتری را دنبال کند.
عملکرد مدیریت منابع انسانی یک شرکت مالی چندملیتی از رهبری نادرست، نقش‌ها و مسئولیت‌های نامشخص، و شهرت ضعیف در میان کارمندان رنج می‌برد، که آن را بیشتر بر روی انطباق تا حل مشکل متمرکز می‌دانستند. تشخیصی که ورودی‌های سازمان را دریافت می‌کرد، تغییرات استراتژیک و عملیاتی را به همراه داشت تا منابع انسانی را به طور کامل با اولویت‌های کسب‌وکار هماهنگ کند و نتایج ملموس کارمندان را از طریق منابع متقابل عملکردی ارائه دهد.
مدل عملیاتی مدیریت منابع انسانی برای تأکید بر هنجارهای تیم و روش‌های جدید کار دوباره طراحی شد. مسئولیت پذیری و حقوق تصمیم گیری برای ایجاد سرعت و دقت روشن شد. یک فرآیند بررسی فصلی اکنون فعالیت‌های اولویت‌دار را مشخص می‌کند و در صورت نیاز کارشناسانی را از مراکز تعالی وارد می‌کند. مدل عملیاتی همچنین سیستم‌ها و ابزارهای مورد نیاز برای موفقیت مستمر را نظارت می‌کند، از جمله یک تیم بهبود فرآیند اختصاصی در صورت شناسایی شکاف‌های قابلیت. در نتیجه همه این تغییرات، منابع انسانی به یک عملکرد با عملکرد بالا تبدیل شده است که با نظم و سرعت عمل می کند و به عنوان یک شریک استراتژیک با تجارت عمل می کند.
نتیجه گیری
سازمانی که کارکنان خود را مهمترین منبع خود می‌داند، می‌تواند با پیروی از یک استراتژی کل‌نگر، بازده استعداد (ROT) خود را به حداکثر برساند. استخدام مبتنی بر تجزیه و تحلیل، یادگیری مستمر، و فرهنگ با عملکرد بالا باعث می شود افراد احساس حمایت، انرژی و بهره وری کنند. این رویکرد استعداد یکپارچه افراد را جذب می کند و کارکنان را راضی نگه می دارد و عملکرد سازمانی را در طول مسیر افزایش می دهد.
